آدمهای مختلف = رفتارهای مختلف

خيلي ها فكر ميكنند كه درك گوناگوني رفتار به آنها در تفكيك خوب و بد كمك ميكند، يا اينكه بدانند بين چند گزينه، كداميك براي كاري مناسب تر است. برداشت اخير البته درست است، اما اكثر اوقات، به خصوص در زمان ركود، ما بيشتر دنبال استخدام نيستيم، بلكه در پي بالا بردن راندمانها هستيم.

در اين شرايط درك رفتارهاي گوناگو، و مهمتر از آن درك گوناگوني رفتار انسانها، به ما كمك ميكند كه با آنها همكاري بهتري داشته باشيم. اگر مدير هستيم، آنها را حفظ كنيم و راندمانشان را بالا ببريم، اگر همكار هستيم، زندگي كم تنش تري داشته باشيم و اگر زير دستشان هستيم، جو كاري مناسب تري با آنها بسازيم.

اما چطور؟ در ادامه تلاش ميكنم با يكي دو مثال اين موضوع را بازتر كنم.

فرض كنيد ما ميدانيم كسي كه به كاري مشغول است، كه در آن بايد تصميم بگيرد و تصميم گيري نقش عمده اي در موفقيت او در اين سمت داشته و بر موفقيت شغلي ديگران هم اثر گذار است.

اما او تصميمات را چنان كه بايد نميگيرد. اولين نكته اين است كه بدانيم اين مفهوم كلي يعني چه؟ اينكه انتظارات سازمان را در بعد تصميم گيري برآورده نميكند، بايد تفسير شود.

ممكن است تصميماتش زمان بر است؟ يا شايد زود به زود تصميماتش را تغيير ميدهد؟ يا ديگران را در تصميمهايش مشاركت نميدهد؟، شايد هم در تصميم گيري به منافع و لطمات ديگران توجه نميكند؟

تمام اينها و بسياري موارد ديگر ممكن است ارزيابي فرد را در زمينه تصميم گيري، ضعيف نشان دهد. پس:

گام يك : بدانيم كه در آن جنبه ي رفتاري چه انتظاري داريم؟

مثلاً دوست داريم سريع تصميم بگيرد؟ يا تصميم قاطع بگيرد؟ يا تصميم هاي پخته بگيرد؟ اين همان مرحله ي تعريف انتظارات است. ما بايد ابتدا بدانيم چه ميخواهيم.

وقتي خواسته ما و انتظار سازماني ما مشخص شد، بايد مشخص كنيم كه عدم تطابق كجاست؟ به شرحي كه در بالا آمد، بايد بدانيم كه كجاي رفتار اين نفرد در اين زمينه براي ما آزارنده است يا درراستاي اهداف  نيست، پس:

گام دوم : بدانيم چه اتفاقي رخ ميدهد و كدام جنبه آن آزارنده است؟

حالا بايد مسيري را طراحي كنيم كه از وضع موجود به وضع مناسب برسيم. مثلاً در همين زمينه تصميم گيري، ميدانيم كه تصميمهاي او بدون مشاركت اتخاذ ميشود، در حاليكه ما ميخواهيم عوامل ديگر هم خود را در تصميم او شريك بدانند و احساس تحت امر بودن، نكنند.

اينجاست كه شاخصه هاي رفتاري كمك ميكنند. ما نقطه شروع را شناخته ايم، نقطه هدف را هم شناسائي كرده ايم، تصور كنيد ميخواهيم از تهران به شيراز برويم، اما اگر ندانيم كه اين راه چند ساعت است، راه دارد؟ خط آهن دارد؟ پرواز دارد؟ يا خير، نميتوانيم برنامه ريزي خوبي بكنيم.

شاخصه هاي رفتاري به ما ميگويند كه رسيدن به آن هدف چقدر سخت است؟ و چطور ميتوان به آن رسيد.

در اينجا چند حالت اتفاق مي افتد:

– ممكن است رسيدن به آن هدف ممكن نباشد، يا آن قدر سخت و طولاني باشد كه از آن چشم پوشي كنيم. برخلاف آنچه ممكن است برخي دوستان تصور كنند، اين داده، اين اطلاع يك داده ي بسيار ارزشمند است. ما ميدانيم كه با اين همكار بايد به همين شرايط بسازيم. چرا؟ واضح است، چون او توانائي ها و مزاياي بي شمار ديگري دارد كه براي سازمان بسيار جذاب و لازم است.

او را تحت فشار قرار نميدهيم، او راحت تر و با راندمان بالاتر كار ميكند، ما هم براي تامين آن بخش از انتظارات سازمان، فكر ديگري بايد بكنيم. (خلاصه فقط بگويم كه آن فكر ديگر، يا يك فرد در كنار اوست، يا تغيير فرايندهاست به نحوي كه با او سازگار باشد، تغيير فرد به اين دلايل آخرين راه است)ژ

به اين ترتيب به يك شرايط برنده-برنده رسيده ايم كه براي يك همكار ارزشمند،‌شرايط كاري بهتري فراهم كرده ايم.

– رسيدن به آن هدف ممكن است، بايد به فكر ابزارها، زمانبري و آموزش و راهنمائي (Coaching)  باشيم.

بسياري از رفتارهاي كاري، درگيري مستقيم و محكمي با شاخصه هاي رفتاري دارند. تصميم گيري را به اين دليل مثال زدم كه چنين پيوندي با شاخصه هاي رفتاري دارد.

اما بحث فني داستان هم مهم است. فرد بايد مفهمو تصميم گيري،‌نقش آن در تحقق اهداف، روشهاي رسيدن به نقطه تصميم، انواع تصميم گيري ها،‌انواع آناليزهاي گزينه ها و …. را بداند تا بتواند تصميمهاي خوب بگيرد. در غير اينصورت ممكن است تصميم بگيرد، اما تصميمهايي كه بهتر باشد نگيرد! پس :

بايد از وجود دانش فني نزد فرد،‌مطمئن شويم و اگر نيست به فكر آموزش باشيم.

در كنار توجه به جنبه هاي فني، توجه به شاخصه هاي رفتاري است كه اهميت خود رانشان ميدهد. مثلاً جائي كه تصميمهاي فوري لازم است، يك فرد با C يا S بالا به شدت آزار ميبيند تا خود را وفق دهد. و بر عكس جائي كه تصميمهاي پخته و سنجيده لازم است، يك D بالا، خيلي به زحمت مي افتد.

براي استفاده بهتر از منابع سازمان در بخش آموزش، بهترين كار اين است كه ببينيم اين فرد در راستايي كه مورد نظر سازمان است،‌چقدر آموزش پذير است.

همه را نميتوان براي هر شيوه رفتاري آموزش داد، بازدهي اين آموزش به شدت تابع شاخصه هاي رفتاري فرد است.

اگر شاخصه هاي رفتاري قابل قبول بود، حالا دانستن اين شاخصه هاي و شدت آنها كمك ميكند كه روش را بيابيم. به عنوان مثال،‌آدمي با D بالا، كه مطلوب خيلي از سازمانها هستند، براي اجماع و توافق جمعي در تصميم گيري ها ارزش زيادي قائل نيستند، اگر بخواهيم آنها را به سوي اين شيوه سوق دهيم، بايد از واهمه هاي آنها استفاده كنيم. در مورد اين طيف، بزرگترين واهمه، ترس از شكست است، بايد بگوئيم كه اگر تصميم شما اقبال عمومي نداشته باشد، احتمال عدم همراهي ديگران با شما زياد ميشود و ممكن است شكست سنگيني را متحمل شويد.

اگر D خيلي پر شدت باشد، اين عامل هم ممكن است كمك نكند، اينجا ميتوانيم كمي جلوتر برويم، چون ميدانيم D بالا يك مدير قوي را دوست دارد، و احتمالاً گذشت را تفسير به ضعف ميكند، پس با او محكم برخورد ميكنيم و در يك جلسه مختصر و مفيد، به او تذكر ميدهيم كه گرفتن تصميمهاي شخصي و بدون مشاركت ديگران، در زمره خط قرمز هاي سازمان است و تداوم اين امر ممكن است موقعيت او را با تزلزل مواجه كند. در همين مقطع ميتوانيم ابزارهاي لازم براي مطالعه در مورد اين تيپ تصمميها و اصولاً كار كردن با ديگران را هم به او ارائه كنيم تا از آنها استفاده كند.

نوع بازخورد دادن،‌ نوع برخورد و نوع بازخورد خواستن و همچنين شيوه نظارت بر بازدهي اين كارها هم مهم است و اثر عمده اي در موفقيت اين اقدام خواهد داشت. پس:

با درك شاخصه هاي رفتاري فرد، ميتوان شيوه هاي مناسب برخورد را در نظر گرفت و ميزان موفقيت او و سازمان را افزايش داد.

حالا جهاني را فرض كنيد كه اطلاعات رفتار سازماني فرد را در اختيار نداريم و به اين موضوع هم نميخواهيم يا نميتوانيم توجه كنيم.

چه اتفاقي رخ ميدهد؟ او تصميمهايي ميگيرد كه ما نميخواهيم، ما به روشي با او حرف ميزنيم كه او درك نميكند،‌ دريافت نميكند و نميتواند به آن عكس العمل خوب بدهد. او دائماً از ما و سازمان دور ميشود و ما به از دست دادن او نزديك تر ميشويم. وضع خيلي بدي است، چون ما مرتباً بر اساس معيارهاي خودمان به او لطف ميكنيم، او هم مرتباً رفتارهاي ما را با معيارهاي رفتاري خودش ميسنجد و جواب ما را نميدهد. دائماً اين فاصله بزرگتر و عميق تر ميشود.

اما در عمل چه ميكنيم؟ آيا ما همه را به يك چوب ميرانيم؟ در مورد تاخير ورورد، با همه يك نوع برخورد ميكنيم؟ در مورد تصميمهاي اشتباه هم يك برخورد يكسان داريم؟ حتما اينطور نيست. حتما ما درمورد برخوردهايمان با سايرين يك طبقه بندي قائل هستيم، اما نكته اينجاست كه اين ارزيابي بر ارزيابي شخصي ما، با ابزارهاي شخصي مان استوار است و ممكن است خيلي دقيق نباشد. چون ما هم با معيارهاي خودمان ارزيابي ميكنيم، با همان معيار ها هم پيام ميدهيم كه چه رفتاري ميخواهيم و اين عدم وجود يك معيار واحد، ميتواند شرايط پيچيده اي را به وجود بياورد.

خلاصه اينكه توجه به گوناگوني رفتارها، مديريت را آسان تر ميكند، راندمانها و رضايت شغلي را بالا ميبرد و سازمان را و نيز كاركنان را آسوده تر و موفق تر ميكند.

سربلند باشيد