آدمهای مختلف = رفتارهای مختلف

خیلی ها فکر میکنند که درک گوناگونی رفتار به آنها در تفکیک خوب و بد کمک میکند، یا اینکه بدانند بین چند گزینه، کدامیک برای کاری مناسب تر است. برداشت اخیر البته درست است، اما اکثر اوقات، به خصوص در زمان رکود، ما بیشتر دنبال استخدام نیستیم، بلکه در پی بالا بردن راندمانها هستیم.

در این شرایط درک رفتارهای گوناگو، و مهمتر از آن درک گوناگونی رفتار انسانها، به ما کمک میکند که با آنها همکاری بهتری داشته باشیم. اگر مدیر هستیم، آنها را حفظ کنیم و راندمانشان را بالا ببریم، اگر همکار هستیم، زندگی کم تنش تری داشته باشیم و اگر زیر دستشان هستیم، جو کاری مناسب تری با آنها بسازیم.

اما چطور؟ در ادامه تلاش میکنم با یکی دو مثال این موضوع را بازتر کنم.

فرض کنید ما میدانیم کسی که به کاری مشغول است، که در آن باید تصمیم بگیرد و تصمیم گیری نقش عمده ای در موفقیت او در این سمت داشته و بر موفقیت شغلی دیگران هم اثر گذار است.

اما او تصمیمات را چنان که باید نمیگیرد. اولین نکته این است که بدانیم این مفهوم کلی یعنی چه؟ اینکه انتظارات سازمان را در بعد تصمیم گیری برآورده نمیکند، باید تفسیر شود.

ممکن است تصمیماتش زمان بر است؟ یا شاید زود به زود تصمیماتش را تغییر میدهد؟ یا دیگران را در تصمیمهایش مشارکت نمیدهد؟، شاید هم در تصمیم گیری به منافع و لطمات دیگران توجه نمیکند؟

تمام اینها و بسیاری موارد دیگر ممکن است ارزیابی فرد را در زمینه تصمیم گیری، ضعیف نشان دهد. پس:

گام یک : بدانیم که در آن جنبه ی رفتاری چه انتظاری داریم؟

مثلاً دوست داریم سریع تصمیم بگیرد؟ یا تصمیم قاطع بگیرد؟ یا تصمیم های پخته بگیرد؟ این همان مرحله ی تعریف انتظارات است. ما باید ابتدا بدانیم چه میخواهیم.

وقتی خواسته ما و انتظار سازمانی ما مشخص شد، باید مشخص کنیم که عدم تطابق کجاست؟ به شرحی که در بالا آمد، باید بدانیم که کجای رفتار این نفرد در این زمینه برای ما آزارنده است یا درراستای اهداف  نیست، پس:

گام دوم : بدانیم چه اتفاقی رخ میدهد و کدام جنبه آن آزارنده است؟

حالا باید مسیری را طراحی کنیم که از وضع موجود به وضع مناسب برسیم. مثلاً در همین زمینه تصمیم گیری، میدانیم که تصمیمهای او بدون مشارکت اتخاذ میشود، در حالیکه ما میخواهیم عوامل دیگر هم خود را در تصمیم او شریک بدانند و احساس تحت امر بودن، نکنند.

اینجاست که شاخصه های رفتاری کمک میکنند. ما نقطه شروع را شناخته ایم، نقطه هدف را هم شناسائی کرده ایم، تصور کنید میخواهیم از تهران به شیراز برویم، اما اگر ندانیم که این راه چند ساعت است، راه دارد؟ خط آهن دارد؟ پرواز دارد؟ یا خیر، نمیتوانیم برنامه ریزی خوبی بکنیم.

شاخصه های رفتاری به ما میگویند که رسیدن به آن هدف چقدر سخت است؟ و چطور میتوان به آن رسید.

در اینجا چند حالت اتفاق می افتد:

– ممکن است رسیدن به آن هدف ممکن نباشد، یا آن قدر سخت و طولانی باشد که از آن چشم پوشی کنیم. برخلاف آنچه ممکن است برخی دوستان تصور کنند، این داده، این اطلاع یک داده ی بسیار ارزشمند است. ما میدانیم که با این همکار باید به همین شرایط بسازیم. چرا؟ واضح است، چون او توانائی ها و مزایای بی شمار دیگری دارد که برای سازمان بسیار جذاب و لازم است.

او را تحت فشار قرار نمیدهیم، او راحت تر و با راندمان بالاتر کار میکند، ما هم برای تامین آن بخش از انتظارات سازمان، فکر دیگری باید بکنیم. (خلاصه فقط بگویم که آن فکر دیگر، یا یک فرد در کنار اوست، یا تغییر فرایندهاست به نحوی که با او سازگار باشد، تغییر فرد به این دلایل آخرین راه است)ژ

به این ترتیب به یک شرایط برنده-برنده رسیده ایم که برای یک همکار ارزشمند،‌شرایط کاری بهتری فراهم کرده ایم.

– رسیدن به آن هدف ممکن است، باید به فکر ابزارها، زمانبری و آموزش و راهنمائی (Coaching)  باشیم.

بسیاری از رفتارهای کاری، درگیری مستقیم و محکمی با شاخصه های رفتاری دارند. تصمیم گیری را به این دلیل مثال زدم که چنین پیوندی با شاخصه های رفتاری دارد.

اما بحث فنی داستان هم مهم است. فرد باید مفهمو تصمیم گیری،‌نقش آن در تحقق اهداف، روشهای رسیدن به نقطه تصمیم، انواع تصمیم گیری ها،‌انواع آنالیزهای گزینه ها و …. را بداند تا بتواند تصمیمهای خوب بگیرد. در غیر اینصورت ممکن است تصمیم بگیرد، اما تصمیمهایی که بهتر باشد نگیرد! پس :

باید از وجود دانش فنی نزد فرد،‌مطمئن شویم و اگر نیست به فکر آموزش باشیم.

در کنار توجه به جنبه های فنی، توجه به شاخصه های رفتاری است که اهمیت خود رانشان میدهد. مثلاً جائی که تصمیمهای فوری لازم است، یک فرد با C یا S بالا به شدت آزار میبیند تا خود را وفق دهد. و بر عکس جائی که تصمیمهای پخته و سنجیده لازم است، یک D بالا، خیلی به زحمت می افتد.

برای استفاده بهتر از منابع سازمان در بخش آموزش، بهترین کار این است که ببینیم این فرد در راستایی که مورد نظر سازمان است،‌چقدر آموزش پذیر است.

همه را نمیتوان برای هر شیوه رفتاری آموزش داد، بازدهی این آموزش به شدت تابع شاخصه های رفتاری فرد است.

اگر شاخصه های رفتاری قابل قبول بود، حالا دانستن این شاخصه های و شدت آنها کمک میکند که روش را بیابیم. به عنوان مثال،‌آدمی با D بالا، که مطلوب خیلی از سازمانها هستند، برای اجماع و توافق جمعی در تصمیم گیری ها ارزش زیادی قائل نیستند، اگر بخواهیم آنها را به سوی این شیوه سوق دهیم، باید از واهمه های آنها استفاده کنیم. در مورد این طیف، بزرگترین واهمه، ترس از شکست است، باید بگوئیم که اگر تصمیم شما اقبال عمومی نداشته باشد، احتمال عدم همراهی دیگران با شما زیاد میشود و ممکن است شکست سنگینی را متحمل شوید.

اگر D خیلی پر شدت باشد، این عامل هم ممکن است کمک نکند، اینجا میتوانیم کمی جلوتر برویم، چون میدانیم D بالا یک مدیر قوی را دوست دارد، و احتمالاً گذشت را تفسیر به ضعف میکند، پس با او محکم برخورد میکنیم و در یک جلسه مختصر و مفید، به او تذکر میدهیم که گرفتن تصمیمهای شخصی و بدون مشارکت دیگران، در زمره خط قرمز های سازمان است و تداوم این امر ممکن است موقعیت او را با تزلزل مواجه کند. در همین مقطع میتوانیم ابزارهای لازم برای مطالعه در مورد این تیپ تصممیها و اصولاً کار کردن با دیگران را هم به او ارائه کنیم تا از آنها استفاده کند.

نوع بازخورد دادن،‌ نوع برخورد و نوع بازخورد خواستن و همچنین شیوه نظارت بر بازدهی این کارها هم مهم است و اثر عمده ای در موفقیت این اقدام خواهد داشت. پس:

با درک شاخصه های رفتاری فرد، میتوان شیوه های مناسب برخورد را در نظر گرفت و میزان موفقیت او و سازمان را افزایش داد.

حالا جهانی را فرض کنید که اطلاعات رفتار سازمانی فرد را در اختیار نداریم و به این موضوع هم نمیخواهیم یا نمیتوانیم توجه کنیم.

چه اتفاقی رخ میدهد؟ او تصمیمهایی میگیرد که ما نمیخواهیم، ما به روشی با او حرف میزنیم که او درک نمیکند،‌ دریافت نمیکند و نمیتواند به آن عکس العمل خوب بدهد. او دائماً از ما و سازمان دور میشود و ما به از دست دادن او نزدیک تر میشویم. وضع خیلی بدی است، چون ما مرتباً بر اساس معیارهای خودمان به او لطف میکنیم، او هم مرتباً رفتارهای ما را با معیارهای رفتاری خودش میسنجد و جواب ما را نمیدهد. دائماً این فاصله بزرگتر و عمیق تر میشود.

اما در عمل چه میکنیم؟ آیا ما همه را به یک چوب میرانیم؟ در مورد تاخیر ورورد، با همه یک نوع برخورد میکنیم؟ در مورد تصمیمهای اشتباه هم یک برخورد یکسان داریم؟ حتما اینطور نیست. حتما ما درمورد برخوردهایمان با سایرین یک طبقه بندی قائل هستیم، اما نکته اینجاست که این ارزیابی بر ارزیابی شخصی ما، با ابزارهای شخصی مان استوار است و ممکن است خیلی دقیق نباشد. چون ما هم با معیارهای خودمان ارزیابی میکنیم، با همان معیار ها هم پیام میدهیم که چه رفتاری میخواهیم و این عدم وجود یک معیار واحد، میتواند شرایط پیچیده ای را به وجود بیاورد.

خلاصه اینکه توجه به گوناگونی رفتارها، مدیریت را آسان تر میکند، راندمانها و رضایت شغلی را بالا میبرد و سازمان را و نیز کارکنان را آسوده تر و موفق تر میکند.

سربلند باشید