ارزیابی عملکرد

داستان ارزیابی عملکرد، داستان جالبی است که این روزها اتفاقاً خیلی هم داغ شده است. روزی نیست که یکی دو پیام کوتاه یا رایانامه (با تذکر یکی از دوستان نادیده، متوجه شدم که رایانامه صحیح است – با تشکر از ایشان) دریافت نکنم و نکنید که این دوره برگزار شد، یا بیائید و این دوره را برای ما برگزار کنید.

فکر کردم نگاهی به این موضوع داشته باشیم.

داستان ارزیابی عملکرد، داستان جالبی است که این روزها اتفاقاً خیلی هم
داغ شده است. روزی نیست که یکی دو پیام کوتاه یا رایانامه (با تذکر یکی از دوستان نادیده، متوجه شدم که رایانامه صحیح است – با تشکر از ایشان) دریافت نکنم و
نکنید که این دوره برگزار شد، یا بیائید و این دوره را برای ما برگزار
کنید.

فکر کردم نگاهی به این موضوع داشته باشیم.

ارزیابی عملکرد، امری حتما لازم است. خیلی از تیپهای رفتاری، اگر مورد ارزیابی قرار نگیرند، گمان میکنند که در سازمان دیده نمیشوند و به شدت دلزده میشوند. توجه داشته باشید، که آنها لزوماً توقع جایزه ندارند، فقط میخواهند که مورد ارزیابی قرار گیرند.

گذشته از این نیاز کارکنان، ارزیابی عملکرد برای سازمان هم کاربردهای متعدد دارد و بر همین اساس، با نگاهی علمی به آن توجه شده و مدلهای جالبی هم برای آن تهیه شده. در کشور خودمان هم کارهای مهمی در این زمینه صورت پذیرفته است.

اما نگاه سازمان به فرآیند ارزیابی عملکرد، در بازدهی و اثرگذاری آن خیلی مهم است.

نگاه و انتظار سازمانها به ارزیابی عملکرد را میتوان به دودسته کلی تقسیم نمود:

– نگاه توسعه ای

– نگاه تخریبی

شکی نیست که همه فکر میکنند که نگاه آنها نگاه توسعه ای است، اما در عمل چه اتفاقی می افتد؟

وقتی پرسشنامه های طولانی و پر از پرسشهای بی معنی ملاک ارزیابی عملکرد افراد قرار گیرد و پاداش یا بخشی از حقوق آنها منوط به نتایج آن ارزیابی شود، بدیهی است که همکاران شما به جای سعی در بالا بردن عملرکد واقعی، در پی مراقبت از معیارهائی باشند که آن پرسشنامه دنبال آن است.

مثلاً اگر شما تعداد برگشتی های فروش را معیار ارزیابی تیم تولید بدانید، بدون آنکه به مشکلات خرید مواد اولیه بی کیفیت فکر کرده باشید، آن وقت است که تیم تولید شما، در پی دور زدن این معیار است، نه به فکر ایده دادن به شما که در واقع با خرید موارد اولیه بی کیفیت فکر میکنید، صرفه جوئی میکنید.

اما یکی از مهمترین مشکلات در ارزیابی عملکرد، عدم توجه به تناسب شغلی است.

این سازمان است که بر اساس یک سری معیار، فردی را در سمتی به کار میگیرد. پس سازمان هم در تناسب شغلی این فرد،‌اگر نگوئیم نقش عمده دارد، باید بپذیریم که نقشی دارد.

حالا در یک سمت،‌شما بر اساس معیارهائی چند نفر که همه در همان سمت هستند را ارزیابی میکنید. (مثلاً اعضای تیم فروش) وقتی 2 نفر 30% عملکرد نشان میدهند،‌فارغ از اینکه این عدد چقدر درست است، معمولاً سازمان با این افراد به یک شیوه برخورد میکند. اما آیا این درست است؟

اگر فرض کنیم که بتوان برای تناسب شغلی عددی را محاسبه نمود، (که میتوان)، آیا عملکرد کسی که 80 % با شغلش تناسب دارد، با عملکرد آن که 25% تناسب دارد،‌قابل مقایسه است؟

اولی در کاری است که بسیار متناسب با شاخصه های رفتاری اش است، یعنی برای تطابق با انتظاراتی که از او هست، انرژی زیادی مصرف نمیکند. اما دومی در جائی است که برای برآوردن انتظارات سازمان باید انرژی بسیاری صرف کند. و هر دو به یک نقطه رسیده اند، یعنی عملکرد 30%. یکسان دیدن این دو نفر درست و انصاف نیست.

در تمام ارزیابی های از این نوع، نقش سازمان  هم در به کار گماردن این افراد باید دیده شود، عدم توجه به این موضوع حتی میتواند فاجعه بار باشد.:

تصور کنید به یک سرکارگر خط تولید که ذاتاً از پرداختن به جزئیات فراری است، دائماً فشار بیاید که چرا خطای تولید زیاد است؟ او سعی میکند توجهش را زیاد کند، اما چون انرژی محدودی برای این کار دارد، باید از جای دیگری قرض کند، و این ممکن است خطای تولید را بالا ببرد، اما یا برخوردهای کاری (تنش) را زیاد میکند، یا میزان حوادث را بالا میبرد و یا … خلاص از جای دیگری بیرون میزند.

از این رو توصیه میشود که قبل یا همراه هر فرآیند ارزیابی عملکرد، با هر انگیزه و رویکردی که دارید،‌به بحث تناسب شغلی کارکنان هم توجه داشته باشید. نمیتوان از کارکنان چیزی را خواست که نیستند. این همیشه به ضرر آنها و به ضرر شما خواهد بود.

سربلند باشید.