سنجش پتانسیل کارکنان و چالشهای آن

در مورد پتانسیل، یا ظرفیت قبلا در این وبلاگ نوشته های متعددی تقدیم شده است. از جمله در این نوشته به ابعاد پتانسیل پرداخته شده است. پیشنهاد میکنم اگر به موضوع پتانسیل علاقه دارید در این صفحه نتایج جستجوی مطالب وبلاگ در این خصوص را ملاحظه بفرمائید. اما در این نوشته قصد دارم کمی این موضوع را باز کنم و امیدوارم با نظرات ارزشمند خود، به غنای بحث در این مورد کمک کنید.

شاید شناخته شده ترین مبحثی که در آن به پتانسیل اشاره میشود، مبحث مدیریت استعدادها باشد. در ماتریس 9 خانه ای معروفی که برای مدیریت استعدادها ارائه میشود (با تمام موافقان و مخالفانی که دارد)، افراد بر اساس دو معیار در خانه های ماتریس جای دهی میشوند: عملکرد و پتانسیل. همانطور که عملکرد بر وضعیت کنونی افراد از منظر تحقق اهداف در نقشی که قرار دارند دلالت دارد، پتانسیل به ظرفیت افراد برای ایفای نقشهای بزرگتر در مسئولیتهای مهمتر میپردازد. گرچه پتانسیل در طول زمان قابل توسعه است، که شرح آن در جای دیگری آورده شده است. تصویر کلی این مدل، در زیر ارائه شده است.

اما نکته کلیدی در چند مسئله نهفته است:

• تعریف پتانسیل (پتانسیل برای چه؟)
• معیار سنجش پتانسیل
• مرزهای تفکیک کننده‌ی پتانسیل زیاد از متوسط و کم.

وقتی میخواهیم پتانسیل را تعریف کنیم، باید به این پرسش کلیدی پاسخ دهیم که پتانسیل برای چه منظوری؟ اگر میخواهیم پتانسیل یک دانشجو را برای استادی دانشگاه مورد سنجش قرار دهیم، روندی بسیار متفاوت را باید طی کنیم، نسبت به زمانی که میخواهیم پتانسیل همان دانشجو را برای سرپرستی یک تیم فنی مورد سنجش قرار دهیم. پس تا زمانی که ندانیم پتانسیل را برای چه منظوری مورد سنجش قرار میدهیم، رسیدن به مراحل بعدی، اقدامی موثر ارزیابی نمیشود. این مرحله، مرحله دشواری است و بسیاری افراد میکوشند تا از پاسخ به این پرسش دشوار بگریزند. مثلاً در یک سازمان مراد از پرداختن به مبحث پتانسیل، شناسائی افرادی است که بتوانند در آینده سازمان مسئولیتهای مدیریتی بزرگتری را بپذیرند. در سازمانهایی که چندین سازمان زیرمجموعه دارند، این امر برای تربیت مدیران ارشدِ شرکتهای زیرمجموعه میتواند مورد توجه قرار گیرد.

نکته کلیدی این است که آنچه در جستجوی آن هستیم، ممکن است در وضعیت کنونی فرد قابل رویت نباشد. به همین دلیل است که ماتریس 9 خانه ای، دو محور دارد. اگر بنابر این بود که وضعیت نسبت به یکی از محورها بر اساس اندازه گیری روی محور دیگر اندازه گیری شود، عملاً پیش بینی دو محور بی فایده میبود. باید این را درک و باور کنیم که آنچه اکنون دیده میشود، عملاً مشتمل بر دو دسته اطلاعات است، که باید به دقت تفکیک و به جای خود استفاده شوند:

• عملکرد کنونی
• روش و مسیر کسب دانش و مهارت و تجربه های کنونی

دانش و مهارت و تجربه های کنونی، بدون تردید در عملکرد آتی فرد (که در واقع ارزیابی پتانسیل در پی پیش بینی آن است) نقش دارد، اما چون در مسیر پیش رو، فرد باید دانش و مهارت و تجربه های جدید کسب کند، روش و مسیر کسب این شایستگیهای فعلی، هقلاً به اندازه سطح این ویژگیها اهمیت دارد. مثلاً فردی که طی دو سال گذشته مهارت یا دانش جدیدی کسب نکرده، یا فردی که معتقد است که اصولاً یادگیری در حین کار و فقط با مشاهده دیگران رخ میدهد و اساسا نگرشی رشد باور ندارد، چقدر طول میکشد تا مهارتهای مدیریتی و سرپرستی، یا مهارت حل مسئله را که در آینده بسیار با آن سر و کار خواهد داشت را بیاموزد؟

اگر او اکنون قادر است مسائل مهمی را حل کند، شاید حاصل سالها تصدی یک سمت باشد، نه مهارت حل مسئله!

بنابراین ذهن کسی که این معیار را مورد بررسی و سنجش قرار میدهد باید ابتدا قادر به تفکیک این دو معیار از هم باشد. مهمترین چالشی که در سازمانها پیش میاید، این است که مدیران، همکارانی را دارای پتانسیل بالا ارزیابی میکنند که اکنون عملکرد خوبی دارند و فکر میکنند که این عملکرد در سمتهای دیگر و نقشهای مهمتر هم ادامه خواهد داشت. این امر لزوماً منطبق بر حقایق علمی نیست. عملکرد کنونی، عامل پیش بینِ مطمئنی برای عملکرد آتی افراد در نقشهای مهمتر، نیست.

آنچه در این راستا ممکن است به عنوان یک نقطه شروع مطرح باشد، ویژگیهای شخصیتی و توان یادگیری است. مانند همیشه، این آزمونها و سنجشها، شروع شناخت فرد هستند و مگر در موارد خاص، استفاده از این معیارها به عنوان معیارهای قطعی و بدون بررسی بیشتر، قابل توصیه نیست. در این راستا قبلاً به آزمونهای HPTI (برای شناسائی ویژگیهای شخصیتی فرد که در قابلیت ایفای نقش رهبری سازمانی نقش دارند) و GIA (برای شناسائی ظرفیتهای ذهنی فرد که در سرعت یادگیری مهارتهای تازه نقش دارد) معرفی شده اند. توصیه میشود که در کنار استفاده از هر آزمون و روش، از مصاحبه های ساختار یافته شناختی هم برای تدقیق اطلاعات اولیه ای که از آزمونها بدست میاید، استفاده شود.

پس از تعریف پتانسیل و معیار سنجش، باید مرز و محدوده‌ی پتانسیلهای کم، متوسط و قابل توجه را تعیین نمود. این امر، بر خلاف آنچه ممکن است تصور شود، مسئله ای کاملاً اقتصادی است. در نگرش ایده آل، سازمان باید بتواند برای همه کارکنان خود، سرمایه گذاری مساوی در جهت توسعه فردی بکند. اما متاسفانه این امر در عمل با محدودیتهای مالی مواجه است و لذا این سرمایه گذاری معمولاً بر اساس موارد متعددی، “از جمله” سطح پتانسیل افراد انجام میشود.

برداشت ناصحیحی که در این مقطع ممکن است رخ دهد، آن است که افرادی که از نظر سطح پتانسیل در سطوح پائین قرار میگیرند، افرادی هستند که سودی برای سازمان ندارند. این برداشت غلط است.  چه بسا افرادی که ممکن است در آینده سازمان نتوانند نقش مهمی ایفا کنند، اما امروزِ سازمان بسیار به عملکرد ایشان وابسته است. سازمان باید برای این افراد هم برنامه های توسعه فردی مناسب تدارک ببیند (چه از منظر حقوق ایشان بر گردن سازمان و چه از منظر منافع سازمان) اما این برنامه ها عموماً بر یادگیری مهارتهایی متمرکز خواهد بود که با نقش و کار کنونی افراد در ارتباط است. چه بسا این آموزشها ممکن است گران تر یا لوکس تر از آموزشهای گروه دیگر باشد. چون آن آینده هنوز نیامده اما امروز همینجاست!

مرزهای تفکیک پتانسیلهای کم و متوسط و برجسته، در واقع حجم برنامه های توسعه ایِ آینده محور را معین میکنند. بهتر است با ایجاد یک سیستم پویا، با بازی کردن با اعدادی که مرزها را مشخص میکنند، نقطه بهینه ای یافت شود که جنبه های مختلف اقتصادی و انسانی در آن لحاظ شده باشد.

بدترین روش این است که مرزها را بر اساس شناخت از افراد مشخص تعیین کنیم. مثلاً من آقای فلان را میشناسم و فکر میکنم که ایشان باید در محدوده پتانسیل بالا قرار بگیرد، بنابراین مرز را طوری تعیین میکنم که این امر رخ دهد. این یک دام بزرگ است.

برای گفتگو با افرادی که در یک از نواحی 9 گانه قرار میگیرند، باید یک برنامه تعامل و گفتگو “طراحی” شود. یک گفتگوی بد با هر گروه از این افراد، میتواند کل فرایند را تحت الشعاع قرار دهد.

نکته پایانی این که بدون تردید مدیران هر فرد میتوانند در مورد عملکرد و پتانسیل افراد زیر مجموعه خود نظراتی داشته باشند. دریافت این نظرات، حتماً ارزشمند است. اما برای جلوگیری از بروز سوگیری های شخصی (که معمولاً ناخودآگاه هستند) بهتر است فرمی تهیه شده و در آن از این مدیران خواسته شود تا پتاسنیل افراد را در بازه ای مثلاً 1 تا 5 امتیاز دهی نمایند و از همه مهمتر از ایشان خواسته شود که دلایل و شواهد خود را برای این ارزیابی هم ارائه کنند. بسیار طبیعی است که عمده‌ی نشانه ها از جنس عملکرد باشند تا پتانسیل. در این موارد هم باید با یک گفتگوی موثر و هدفمند، این مدیران را در جریان تفاوتهای عملکرد و پتانسیل قرار داد.

به خصوص باید توجه داشت که ارتقای فردی که در نقش کنونی، عملکرد خوبی دارد، به نقشی مهمتر که برای آن نه آمادگی و نه پتانسیل لازم را ندارد، نه تنها خدمت به او و سازمان نیست، بلکه ممکن است به منزله‌ی قرار دادن او در مسیری بن بست شود. مسیری که این ارتقا، آخرین ارتقای او باشد. این فرد نه تنها اعتباری که بابت عملکردش در نقش کنونی بدست آورده را ممکن است از دست دهد، بلکه در جایگاه بعدی هم ممکن است به فردی سرخورده بدل شده و نه در این سازمان و نه در هیچ سازمانی دیگر، قادر به ادامه همکاری نباشد.

پیشنهاد این است که پس از بحث بر سر اصول و قواعدی که توضیح داده شد، اجازه دهیم که فرایند مسیر طبیعی خود را طی کند.

مشتاقانه در انتظار نظرات شما، به خصوص اگر تجربه ای در این حوزه دارید، هستم.

سربلند باشید