مشکلات شرکتهای کوچک

هر وقت صحبت از مسائل مدیریتی میشود، مدیران شرکتهای کوچک فورا این مسئله را به درستی مطرح میکنند که شرکتهای کوچک نمیتوانند به این کارها چنان که بایسته است، بپردازند و منابع کافی برای این کارهای حجیم، ندارند.

این حرف درست است، اما واقعاً چاره چیست؟ به خصوص در بحث منابع انسانی، شرکتهای کوچک چه کارهائی باید انجام دهند؟

هر وقت صحبت از مسائل مدیریتی میشود، مدیران شرکتهای کوچک فورا این
مسئله را به درستی مطرح میکنند که شرکتهای کوچک نمیتوانند به این کارها
چنان که بایسته است، بپردازند و منابع کافی برای این کارهای حجیم، ندارند.

این حرف درست است، اما واقعاً چاره چیست؟ به خصوص در بحث منابع انسانی، شرکتهای کوچک چه کارهائی باید انجام دهند؟

شرکتهای کوچک، با دغدغه های جدی مواجه اند، به همان نسبت که ریسکهایشان کوچک است، به همان نسبت هم تاب مقاومت در برابر مشکلاتشان هم کم است. 

زمینه هایی که شرکتهای کوچک در پرداختن به آنها دچار دردسر هستند، بسیارند، بنده نه بضاعت پرداختن به همه آنها را دارم و نه شما احتمالاً حوصله خواندن را… پس برویم به سراغ بخش منابع انسانی.

بارها گفته ام که منابع انسانی اصلی ترین ابزار مدیران ارشد برای پیاده سازی راهبردهای سازمان است و فکر میکنم در این زمینه همه توافق داشته باشیم، یعنی امیدوارم…

یکی از دشواریها این است که شرکتهای کوچک یک برنامه راهبردی مدون ندارند، یا تهیه نمیکنند، راهبردهای سازمان در ذهن مدیران و موسسان سازمان است که خلق میشود و بسیاری از آنها شاید همانجا میمیرند.

توصیه میشود که حتی برای یک کسب و کار یک نفره هم، باید برنامه راهبردی و طرح تجاری داشت. وقتی این طرح و برنامه وجود داشت، برای رسیدن به آن منابع را میتوان انتخاب نمود. اگر این نباشد، در واقع مدیران تسلیم بازار بسیار محدود منابع انسانی میشوند.

با استخدام افراد، سازمان میپذیرد که از مرحله تاسیس گذر کرده و تبدیل به موجود زنده ای شده که برای ادامه حیات، ملزوماتی دارد.

یک تفکر که در بسیاری از شرکتهای ایران و جهان هنوز هم وجود دارد،‌این است که برای ماندگاری نیروهای کار سازمان، ارزش ویژه ای قائل نشوند. مبنای این طرز فکر این است که اگر کسی در سازمان فکر کند که سازمان به او وابسته اشت، فاتحه سازمان خوانده است. این درست همان طرز فکری است که در قدیم به بچه ها گفته میشد، قوانین این خانه این است، تو هم اگر ناراحتی، به سلامت. و فکر میشد که ماندن بچه به معنی پذیرش شرایط است، در حالیکه میدانیم این نبوده است.

مگر میشود بچه را رها کرد که برود؟ امروز میدانیم که توصیه میشود حرف بچه ها را بشنویم و نظر آنها را هم ملحوظ کنیم. در سازمان هم به نظرم همین وضع جاری است.

کارکنان بی انگیزه، که حس تعلق سازمانی نداشته باشند، مطمئناً نمیتوانند برای سازمان دل بسوزانند. بنابراین از تمام این مقدمه طولانی، میخواهم این نتیجه را بگیرم که توجه به نیروهای کاری سازمان یک الزام جدی است و مدیر از روز اول باید بداند که باید برای این کار وقت بگذارد.

اما اگر از منظر رفتار سازمانی بخواهم به این موضوع نگاه کنم، سازمانهای کوچک باید کارکنانشان را متناسب با امکاناتشان انتخاب کنند. این مسئله خیلی واضح به نظر میرسد، اما بگذارید کمی وارد شویم.

مثلاً همه دوست دارند و معمولاً هم عنوان میکنند که “کاش یک مدیر فروش داشتم که عین فرفره همه کارها رو روبه راه میکرد.”

اما همیشه من اسن سوال را دارم که به فرض آنکه این فرد پیدا شد، آیا سازمان توان حفظ و استفاده از او را دارد؟ سازمانی که وقت ندارد برای کارمندش برنامه بریزد، حتی فرصت نمیکنید با او مرتب حرف بزند، و بیشتر درگیر پرداخت به موقع حقوق اوست، نمیتواند این فرد را “اداره” کند. استخدام این فرد، در این سازمان، خطاست.

فردی که در بالا تعریف شد، معمولاً یک فرد با  C  و S پائین و D بالاست. که برش داشته باشد و یک تنه و مستقل جلو برود. یادتان هست که بارها گفته ایم که S پائین یعنی تنوع، یعنی تحرک، یعنی عدم شکیبائی بعضی وقتها تا حد بی قراری. پس این آدم ظرف چند ماه از سازمان کوچک و کم توان شما، آزرده میشود. خیلی زود شروع میکند به گرداندن سرش و نگاه به دور و بر برای موقعیتهای بهتر و اصلاً نباید این را به حساب بی وفائی او بگذارید.

سازمان کوچک باید ایده آلها را با امکانات ترکیب کند و همه را با هم نگاه کند. وقتی انتظاراتتان را از یک شغل تعریف میکنید، وقتی از مدل تعریف شده، خوب راضی بودید، آن پروفایل را باید اصلاح کنید.

اگر به یک D خیلی بالا و یک S خیلی پائین و یک C کم رسیدید، باید بترسید و آن را اصلاح کنید.

S را بالا ببرید تا این فرد تحلیلگر تر شود و شما را (سازمان کوچکتان را) بیشتر بفهمد. D را هم کمی پائین بیاورید چون شما خیلی به سرعت در به نتیجه رسیدن نیاز ندارید. خوب حالا سوال این است، تکلیف این فرد در آینده سازمان چه میشود؟ باید در مقطعی با او خداحافظی کرد؟ این که با فرض اولمان متناقض میشود!

این فرد در سازمان میماند و با شمای مدیر و سازمان شما، بزرگ میشود و رشد میکند. او کم کم درک میکند که تغییر لازم است، میفهمد که گیر کار کجاست و خودش شروع میکند همان آدمهای ایده آل اولیه را، که در واقع روز اول ایده آل نبودند، برای سازمان استخدام میکند و پرورش میدهد.

این میتواند یک مدل توسعه پایدار در سازمان باشد، البته اگر از ابتدا به آن فکر میشد.

در مورد سازمانهای موجود کمی کار سخت تر است. سازمانهای کوچکی که مدتی از شروع کارشان میگذرد ، فرهنگی دارند که تا حدودی شکل گرفته است. پس باید با توجه به آن پیش رفت.

در مدیریت نوین، به خصوص برای سازمانهای کوچک، میتوان بخشهای لازم، مثل منابع انسانی را، به صورت موقتی و موردی در نظر گرفت. به همین ترتیب مدیریت میتواند بخشی موقتی در ساختار سازمانی ایجاد کند، و اگر امکان استخدام یک نفر را برای آن بخش ندارد، یا خودش به صورت موردی یا یکی از همکاران متناسب را به صورت پاره وقت به آن بخش مامور کند.

این فرد را میتوان در میان کارکنان موجود یافت، و شرح کارهائی را برای او تعریف نمود تا بخش منابع انسانی سازمان را تعریف و تاسیس کند، گرچه به صورت یک بخش موقت در ساختار سازمانی.

این حداقلی است که واقعاً لازم است. این فرآیند در روند رشد سازمان تبدیل به یک مدل کامل میشود که در صورت اجرای آن، دیگر نباید بگوئی ما بخش منابع انسانی نداریم.

خلاصه کلام این است که بدون عمل بودن، حتما مضر است. باید چندین برابر زمانی را که صرف رسیدگی به کارکنان نمیکنید، صرف جستجوی جایگزین برای آنها کنید.

سربلند باشید