مواجهه با تغییر

 

یکی از نظریه پردازان بسیار خوب در حوزه مواجهه با تغییر آقای کرت لوین Kurt Lewin، روانشناس آلمانی الاصل است. نظریه معروفی که احتمالا از ایشان میشناسید، نظریه ی Unfreeze-Change-Freeze است که به تشریح 3 مرحله برای رسیدن به ثبات در یک تغییر می‌پردازد، که در تصویر زیر، کلیات آن نمایش داده شده است:

 

 

نظریه دیگر ایشان نظریه میدانی شخصیت یا Field Theory است.

برای آشنائی با هر یک از این نظریه ها، منابع متعددی در اینترنت وجود دارند که حتما با مراجعه به آنها و جستجوی این دانشمند بزرگ میتوانید آنچه با نیاز شما نزدیکتر است را بیابید. در اینجا در پی تشریح این مدلها و کاربرد آنها نیستم.

مراد از این نوشته، عمدتا به اشتراک گذاری نکته بسیار جالبی بود که در یک پادکست عالی از آقای دنیل کانمن (روانشناس برنده جایزه نوبل در مبحث اقتصاد رفتاری) شنیدم. اما قبل از پرداختن به این موضوع و نکته لازم است کمی در مورد مدل آقای لوین توضیح دهم.

آقای لوین اساسا ثبات را حاصل توازن و تعادل میان نیروهای وارد بر فرد میداند. ایشان معتقد است که در هر نقطه، هر فرد تحت تاثیر دو دسته نیرو قرار دارد که یک دسته نیروهای محرکی هستند که او را به سمت هدفش (مثلا پست بهتر یا زندگی بهتر) سوق میدهند و دسته دیگر، نیروهایی هستند که در مقابل این نیروها مقاومت ایجاد کرده و مانع ایجاد میکنند (یا موانع زائیده این نیروها هستند). در عین حال فرد با نیازهایی در درون خود هم مواجه است که در این برایند نقش ایفا میکنند.

به وضوح و بر اساس قوانین قیزیک، شما برای اینکه بتوانید از نقطه الف (وضعیت کنونی) به نقطه ب (نقطه هدف) برسید، دو راه دارید: افزایش نیروهای محرک، یا کاهش/حذف نیروهای مقاوم. تا اینجا داستان ساده است و نخستین برداشتی که معمولاً میشود و شده است، این است که برای تغییر، بهتر است نیروهای محرک را افزایش دهیم. اما این مسئله با چند تهدید مواجه است:

1. نیروهای مقاوم به خودی خود نیروهای مستقلی نیستند، آنها بیشتر تابع نیروهای محرک هستند. مثلاً اگر درآمد بیشتر هدف باشد، نیروی مقاوم ریسک است. پس هر قدر شوق به درآمد بیشتر را زیاد کنید، احتمال اینکه ترس از ریسک هم زیاد شود، بیشتر میشود.
2. با افزایش نیروهای محرک، حتی اگر بر نیروهای مقاوم غلبه کنیم، نیروهای مقاوم در تمام مسیر و حتی در نقطه هدف، وجود خواهند داشت (مثل گفتگوهای درونی که “دیدی حالا” و …) بنابراین حتی اگر فرد به نقطه هدف هم برسد، با نوعی تردید در اثر وجود و حتی تقویت نیروهای مقاوم مواجه خواهد بود. این در عمل یعنی از رسیدن به هدف به اندازه کافی لذت نمیبریم. این یعنی “تعادل”ی که در ثبات انتظار داریم رخ نمیدهد و احتمال برگشت پذیری (غلبه نیروهای مقاوم بر محرک) بالاتر خواهد بود.

چه باید کرد؟

توصیه این است که به جای تمرکز بر افزایش نیروهای محرک، به کاهش/حذف نیروهای مقاوم تمرکز بیشتری داشته باشیم. این کار حتما دشوارتر و چالشی تر است، اما تعادلی که به این روش در تغییر رخ میدهد، احتمال پایداری و ثبات بیشتری خواهد داشت. این همان نکته ای است که از آقای کانمن شنیدم.

در عمل په باید کرد؟

1. در عمل نخست باید بدانیم که ایجاد انگیزه های هیجانی (مثل اینکه “من میتوانم” و “چرا که نه؟” و …) اثر درازمدت و پایدار ندارند. آنها ما را از یک نقطه به نقطه ای دیگر میبرند که احتمالا خیلی با وضع موجود فاصله ندارد یا احتمالا چندان در جهت هدف اصلی نیست.
2. باید علت عدم تغییر را به گونه ای دیگر جستجو کنیم، یعنی سوال را تغییر دهیم، به جای اینکه بگوئیم “بیشتر تلاش کن” که نیروی محرک را زیاد میکند، میتوانیم بپرسیم “چرا باید بیشتر تلاش کند؟” تا نیروهای مقاوم را ابتدا شناسائی کنیم و سپس در جهت رفع آنها برنامه ریزی کنیم. وقتی ریشه یک مقاومت را پیدا کنیم، اگر بتوانیم آن را رفع کنیم، آنگاه نقطه تعادل بعدی، نقطه ای کم تنش تر و با ثبات تر خواهد بود.

نکته کاربردی این نوشته میتواند این باشد که به جای افزایش نیروهای محرک در سازمان برای افزایش بهره وری یا انگیزش، خوب است در پی شناسائی و حذف/کاهش نیروهای مقاوم باشیم. این شعار که بهره ور باش، به اندازه ی پاسخ به این سوال که چه چیزی مانع بهره وری اوست، نمیتواند به ما کمک کند. و پاسخ به این پرسش را چه کسی بهتر از خود فرد میتواند ارائه کند؟ پس باز هم میتوان گفت که تعامل با کارکنان از هر ابزاری میتواند موثرتر باشد.

تجربه شما در افزایش نیروهای محرک و یا کاهش نیروهای مقاوم در رسیدن به اهدافِ فردی/سازمانی چه بوده است؟

سربلند باشید