کاربرد صحیح سیستم هدفگذاری OKR
وقتی از سیستمهای هدفگذاری و پایش اهداف برای سازمانها صحبت میشود، هر سازمان بسته به سلیقه خود از سیستمی استفاده میکند. به گمان من، اگر سازمان بداند که هر سیستم چه نقاط قوت و ضعفی دارد و این ویژگیها چه عواقبی میتوانند داشته باشند، و سپس آن سیستم را به درستی به کار گیرد، اشکالی پیش نخواهد آمد. اما مشکل وقتی بروز میکند که سازمان فکر میکند که پیگیری اهداف خود را در قالب یک سیستم و نظام پیگیری میکند اما در واقع آن را به درستی پیاده نمیکند یا از قوت و ضعفهای آن (حتی وقتی درست پیاده شود) اطلاع کافی ندارد. این یکی از مهمترین عارضه های سیستم OKR است که در نوشته های قبلی به معرفی اجمالی آن پرداخته ام.
در درک بهترِ همه سیستمها باید کمی در ماهیت آنها عمیق شویم. چند روز قبل مذاکره ای با دوستی داشتم که با اشاره به نوشته ای، برای سازمان خود سیستمی متکی به OKR طراحی کرده بود اما به آنچه میخواست نرسیده بود. او بر این باور بود که اشکال از سیستم است، اما با کمی گفتگو و کنکاش به این نتیجه رسیدیم که مشکل در درک و پیاده سازی نادرست است.
این دوست میخواست محصولی را با کمک اطلاعاتی که از مخاطبان محصول دریافت میکند و سپس با متخصصان این حوزه راستی آزمائی میکند، طراحی کند. بنابراین هدف خود را این قرار داده بود که :
بهبود طراحی محصول طبق نظر گروه خبره
این هدف، هدف خوبی نیست. گذشته از اینکه OKR ی نیست، حتی SMART هم نیست. واقعیت این است که هدف ما باید حرف و نیت ما را بروز دهد. محصولی که مطابق نظر خبره های حوزه طراحی شود، چه دستاوردی برای مالک آن باید داشته باشد؟ قاعدتا یا باید جایگاه او را بهتر کند، یا باید درآمدش را بیشتر کند، یا خلاصه به نوعی به رونق کسب و کار او کمک کند. آیا این جمله هیچیک از اینها را منتقل میکند؟ این جمله میتواند این مفهوم را منتقل کند که محصول خوبی است که نظرات خیلیها هم در آن منظور شده است. همین! و این بعید است لزوما به کسب و کاری بتواند کمکی بکند.
شاید بر اساس نیتی که دارد، بهتر بود مثلاً این هدف ار انتخاب میکرد:
بهبود طراحی محصول به منظور ارتقای فروش به میزان 10%
حالا همه در سازمان میدانند که چرا دارند محصول را دوباره طراحی میکنند و در بازطراحی محصول باید دنبال چه چیزی باشند؟ چه عواملی را باید جستجو کنند. مثلاً حتی ممکن است به این نتیجه برسند که محصول اصلاً نباید بازطراحی شود، چطور؟ اگر آنها ببینند که عمده مشتریان محصول را مثلا به خاطر قیمت زیاد نمیخرند، باید به سراغ سیستمهای قیمت بروند، یا اگر سیستم تحویل محصول اشکال دارد، باید دنبال رفع آن مشکل باشند. البته میتوان محصول را فراتر از یک خروجی، بلکه مشتمل بر کل این موارد در نظر گرفت. نکته مهم این است که این هدف، احتمالاً (و قاعدتاً) باید زیرمجموعه ای از یک هدف بزرگتر باشد. مثلاًً : افزایش سود به میزان 5% که یکی از زیرمجموعه هایش، افزایش فروش از طریق ارتقای محصول است. بگذریم. تا اینجا را میشود با اغماض چشم پوشی نمود. اما آنچه مهم تر است، طراحی معیارهای نزدیک شدن یا دور شدن از این هدف است.
دوستمان یکی از نتایج کلیدی را این طور نوشته بود:
مصاحبه با 30 نفر از خبرگان در این حوزه
و مفتخر بود که به جای 30 نفر با 50 نفر مصاحبه شده است و از هزینه هایی که در این راه صرف شده بود هم با اندوه صحبت میکرد. اما نتیجه؟ 3 نکته ی تقریبا واضح و غیر مهم! میگفت که علیغم صرف هزینه و زمان، آنچه میخواسته را نفهمیده است. همکارانش هم مصاحبه ها را انجام داده و خلاصه آنها را در زمان مقرر به او ارائه کرده اند اما نتیجه مناسب نبوده است. به نظرم شما خواننده محترم هم تصدیق میکنید که لزوما مصاحبه با 30 خبره در این حوزه ما را به نتایج خوبی نمیرساند. به چندین دلیل:
نخست اینکه شاید کسانی که ما به عنوان خبره شناسائی کرده ایم، واقعا خبره نبوده باشند. دیگر اینکه ممکن است خبره باشند، اما اطلاعات کافی از محصول ما نداشته باشند. شاید خبره باشند، اطلاعات هم داشته باشند، اما به هر دلیل مایل نباشند آن اطلاعات را در اختیار ما قرار بدهند و …. فهرست احتمالاتی که ممکن است این مصاحبه ها به نتیجه مورد نظر ما نرسد، ادامه دارد…
پیشنهاد من این بود که نتیجه کلیدی را تغییر دهیم. مثلاً بنویسیم
شناسائی 7 عامل مهم در میزان فروش محصول
شناسائی این عامل ممکن است از مذاکره با مشتریان، تیم فروش، حتی در یک جمع فامیلی که محصول را خریده اند یا هر فضا و هر شکل دیگری اتفاق بیفتد. شاید آن خبرگان (و حتی جمعی بزرگتر) بتوانند با یک جلسه نه چندان طولانی، حتی در قالب تکمیل یک فرم، به ما کمک کنند که از میان 20 عاملی که شناسائی کرده ایم، مهمترها را شناسائی کنیم. این کار تکنیکهایی دارد که حتما شما آنها را بهتر از من میشناسید.
آنچه تا کنون عرض شد، موضوع اصلی صحبت نیست. اینکه هدف را چگونه بنویسیم و معیارها را چطور انتخاب کنیم، موضوعی است که به یک تغییر در نگرش ما در ارجاع کار و تحقق اهداف نیاز دارد.
به تصویر فوق نگاه کنید. وقتی ما به جای معیار کلیدی، یعنی نتیجه ای که تحقق آن ما را به هدف نزدیک تر میکند، مجموعه ای اقدامات (کار یا TASK) را ملاک قرار میدهیم، در واقع مثل سیستم سمت چپ در تصویر فوق عمل میکنیم. این حس را به همکاران و متولیان کار میدهیم که من میدانم چه کار باید کرد، تو را فقط میخواهم که کارهایی که من میگویم را انجام بدهی. این پیام، کمتر ممکن است انگیزه ای در ذهن کسی ایجاد کند. برعکس، به این روش آدمها فکر میکنند ک صرفا مجری اوامر شما هستند و با اکراه کار را انجام خواهند داد، اگر انجام دهند. آنها فقط میخواهند زودتر به خط پایانِ انجام وظیفه برسند، همین. اگر این اقدام منجر به یک دستاورد خوب بشود، چه کسی قهرمان خواهد شد؟ مسلما کسی که این اقدام را دستور داده است، نه لزوما کسی که آن را انجام داده است! کمی با خودتان فکر کنید. ببینید شما در این شرایط چه حسی خواهید داشت؟
در این شرایط وقتی آدمها خسته و فرسوده میشوند، شما چه ابزاری دارید؟ ابزارهای انگیزش بیرونی یا Extrinsic Motivation : مثل پول، یا مرخصی یا پاداش. انگیزش بیرونی، فرد را تا سقف “انجام وظیفه” پیش میبرد.
اما در سمت راست چه میگذرد؟ در سمت راست پیام ما این است که من میخواهم فروش این محصول را بیشتر کنم. تو را انتخاب کرده ام که راه آن را بیابی. من هم ایده هایی دارم، اما از تو میخواهم که فکر کنی و راهی که خودت آن را بهتر میدانی و دوست داری، بیابی. من قدرت فوق بشری نیستم. تو هم توانمندی و میتوانی اثرگذار باشی. این گفتار و پیام که مستقیم هم عنوان نمیشود، سبب “انگیزش درونی” یا Intrinsic Motivation میشود. به عبارت دیگر به فرد پیام میدهیم که “تو” مهم هستی و میتوانی نقش داشته باشی و او اگر بتواند، این نقش را ایفا میکند و اگر نتواند (به شرط مناسب بودن فرهنگ سازمانی) از شما میخواهد که به توانمند شدن او کمک کنید.
به همین دلیل است که در مکاتب مختلف، همگی این اصل مشاهده میشود که اهداف در سیستم OKR باید عمدتا از پائین به بالا تعیین شوند، نه از بالا به پائین.
یعنی شما به عنوان مدیر یا مالک سازمان، باید کلیت آنچه میخواهید را بگوئید و اجازه دهید تا دیگران در لایه های پائین تر به شما بگویند که چطور میتوان به آنها رسید. اینجاست که نظامهای مدیریت منابع انسانی در هم تنیدگی خود را نشان میدهند. فرهنگ سازمان باید اجازه خطا کردن را به افراد بدهد. گفتگوها باید فراوان، کوتاه و هدفمند باشند. مثلاً در یک جلسه بازبینی و پیگیری اهداف، شما نباید بپرسید با چند نفر صحبت شده است؟ بلکه باید بپرسید چند نکته پیدا شده است؟ سوالهای متفاوت، به راهکارهای متفاوت میرسند. کسانی که سوالهای خوب بپرسند و بتوانند دستور ندهند، ذهن همکاران خود را به فعالیت بیشتر (به جای اطاعت بیشتر) تشویق میکنند و ممکن است کمی با فاصله زمانی، اما نهایتا نتیجه های بهتر خواهند گرفت.
شما چگونه اهدافتان را در سازمان تعیین و پیگیری میکنید؟
در جلسات بازبینی و پیگیری در سازمان شما چه میگذرد؟ چقدر برای تعین اهداف بلندپروازانه، درگیر چانه زنی هستید؟
ما در کارگاه آشنائی با سیستم OKR، به جای ارائه ی یک کپسول برای شروع پیاده کردن سیستم، در این موارد گفتگو میکنیم.
سربلند باشید
