مدیریت عملکرد: یک نگرش، نه وظیفه و نه فرایند

اگر واژه عملکرد را در اینترنت جست‌وجو کنید، به نتایج متنوع و جالبی می‌رسید. بخشی از نتایج جست‌وجو، مربوط به “مالیات عملکرد” است. بخشی معنی این واژه است، بخشی فرم‌های ارزیابی عملکرد است و بخشی راهنمای جامعی برای اجرای مدیریت عملکرد. جالب است، کمتر نتایجی دیده می‌شود که خواننده را به “چرایی” برساند، و بیشتر در پی پاسخ به پرسش‌هایی از جنس “چگونه” هستند!

پس از معرفی دیدگاه در مورد جایگاه مدیریت عملکرد در سازمان، به نظرم رسید که ارائه تعریفی از آنچه در ذهنم در خصوص مدیریت عملکرد میگذرد، میتواند زمینه ساز گفتگوهای موثری در این حوزه شود.

از دید نگارنده، مدیریت عملکرد، نوعی نگرش است. بخشی مهم از نگاه مالک و مدیر به یک سازمان خوب، عملکرد آن سازمان است و این عملکرد، ابعادی دارد که یکپارچگی آنها و نظام ارتباطی آنها بسیار مهم است.

عملکرد سازمان فقط عملکرد کارکنان آن نیست. عملکرد در اهدافی که انتخاب می‌شوند، تصمیم‌هایی که گرفته می‌شوند، فرایندهایی که طراحی می‌شوند، منابعی که تخصیص می‌یابند، شیوه سازماندهی، فناوری، فرهنگ و البته عملکرد افراد شکل می‌گیرد. هیچ‌یک از این اجزا را نمی‌توان جدا از بقیه مدیریت کرد و انتظار داشت حاصل آنها، سازمانی با عملکرد مطلوب باشد.

از این منظر، مدیریت عملکرد پیش از آنکه یک فرایند، سیستم یا وظیفه سازمانی باشد، یک نگرش است؛ نگرشی که سازمان را دائماً از منظر «نتیجه‌ای که باید ایجاد کند» می‌بیند و با هزینه‌هایی که پرداخت کرده یا نکرده، مورد سنجش قرار می‌دهد. همین نگاه است که یک شرکت هواپیمایی با سابقه را با یک سازمان فناورانه مقایسه می‌کند و اینکه کدام اثربخش‌تر است را به چالش می‌کشد. همین نگاه است که کاربرد هوش مصنوعی را در سازمان مطرح می‌کند و احتمالاً همین نگاه است که سازمان را به پذیرش یک تغییر، علیرغم هزینه‌هایی که دارد، ترغیب یا وادار می‌کند.

وقتی در این زمینه از “هزینه” صحبت می‌کنیم، هزینه‌های ریالی و مستقیم و حتی تمام هزینه‌های غیرمستقیم نیست. مقایسه‌ی دستاورد با هزینه، ممکن است به ارزیابی/مدیریت کارایی یا efficiency منجر شود، مراد ما فراتر از فقط کارایی است.

مراد، مقایسه میان جایی که هستیم با جایی که رسالت خود را رسیدن به آن قرار دادیم است و البته در این فاصله، به منابعی که داشتیم/مصرف کردیم، موانعی که مواجه شدیم و انتخاب‌هایی که کردیم، توجه خواهیم داشت.

پرسش‌های عملکردی درست معمولاً چنین شکلی دارند:

• این سازمان بنا بود چه ارزش‌هایی خلق کند؟
• برای چه کسانی؟ چه ذی‌نفعانی؟
• به چه نتایجی باید می‌رسید؟
• با چه منابعی و حولِ کدام ارزش‌ها؟
• در چه محیطی و با کدام محدودیت‌ها؟
• چه انتخاب‌هایی کرد؟
• اکنون کجاست؟
• چه چیزی باید تغییر کند؟

همین نگرش است که می‌پرسد آیا استفاده از هوش مصنوعی واقعاً به نتیجه بهتر منجر می‌شود یا فقط فناوری تازه‌ای به سازمان اضافه می‌کند؟ همین نگرش است که تغییر را نه به‌خاطر مد روز بودن، بلکه وقتی می‌پذیرد که نسبت میان نتیجه، هزینه و توان سازمان را بهبود دهد. از هوش مصنوعی استفاده می‌کنیم تا فقط کارهای تکراری نکنیم و هزینه حضور کسانی که آن کارهای تکراری را انجام می‌دادند را صرفه‌جویی کنیم؟ یا چیزی دیگر و بزرگ‌تر؟

این نگرش ما را به یک منطق کلان می‌رساند و آن هم خلق سازمانی عملکردمحور است.

سازمانی که در آن سمت‌وسوی عملکرد سازمان و منابع آن، در تصمیم‌های سازمانی ردپایی جدی و ملموس دارد. هر تصمیم با یک چرای قوی همراه است، اینجاست که ترک فعل، اثری جدی دارد که عملکرد را کاهش می‌دهد، اینجاست که نقش‌ها قابل تعریف هستند، نه بر اساس رده سازمانی، بلکه بر اساس اثرگذاری بر عملکرد.

جاری‌سازی این نگرش، حتماً دشوار است و یکباره شدنی نیست، حتماً به ظرفیت‌سازی و یک برنامه گذار نیاز دارد، اما پیش از آن به یک درک مشترک نیازمند است تا گزارش‌های زیبا و خوش‌ساختی که اتفاقاً داده‌محور هم هستند، نمای عملکردمحوری را با توهم عملکردمحوری یکسان نشان ندهند.

در این نگرش، رهبران سازمان‌ها در هر جای سازمان می‌توانند و باید حضور داشته باشند، مهارت‌های رهبری قرص‌هایی نیستند که با مصرف آنها، عده‌ای از دیگران برتر باشند، پست‌های کلیدی فقط آنهایی نیستند که در چند معیار، از جمله کم‌یابی، امتیاز بالایی دارند.

نهایتاً مدیریت، جایگاهی نیست که (به قول کتاب سازمان انسان‌سالار) مهم‌ترین مشخصه آن، بی‌نیازی از آموزش و یادگیری باشد، یا (به قول کتاب شجاعت رهبری) مدیران کسانی نیستند که هرگز اشتباه نمی‌کنند، یا مدیران کسانی نیستند که همه چیز را می‌دانند و سؤالی برای پرسیدن ندارند و مدیران چنین سازمانی می‌توانند چنان اصیل باشند که دکتر علوی عزیز مفصل در وبلاگ ارزشمندشان تشریح کرده‌اند.

این نگرش، یک نگرش زیربنایی است، همه چیز سازمان را شکل می‌دهد و بر آن تأثیر می‌گذارد و البته به زیرساخت‌هایی نیاز دارد که مهم‌ترین آنها فرهنگی است که از آنچه مختصراً اشاره شد، حمایت می‌کند.

بله این فضا کمی ایدئال به نظر می‌رسد. رسیدن به چنین سازمانی بسیار سخت است، و حرف‌های من همه تکراری هستند.

در چنین فضایی، بسیاری کارها هم ساده‌تر می‌شوند: برای نگهداشت آدم‌ها، چه روحی و چه فیزیکی، کارهای عجیب‌وغریب لازم نیست، عمده‌ی کارکنان، گزینه‌های زیادی برای ترک سازمان دارند، اما ترجیحشان این است که بمانند و به خلق ارزش‌های سازمان، بیشتر و بهتر، کمک کنند چون نقشی ملموس برای خود در این مسیر می‌بینند.

وقتی افراد اثر خود را بر نتیجه سازمان می‌بینند، ماندن دیگر فقط حاصل سیاست‌های نگهداشت نیست.

اگر با این نگرش، نه لزوماً سطح نهایی آن، بلکه در گام‌های ابتدایی آن فاصله داریم (و چه کسی این فاصله را بهتر از خودمان می‌تواند تشخیص دهد؟)، بهتر است آنچه می‌خواهیم اندازه بگیریم و مدیریت کنیم را درست تعریف کنیم و همان را اندازه بگیریم و مدیریت کنیم. اطلاق مدیریت عملکرد به چنان چیزی، وضعیت ما را بهبود نخواهد داد.

و شروع این مسیر، به فهم من، از گفت‌وگو آغاز می‌شود. گفت‌وگو در فضایی امن، حول انتخاب‌های دشوار، و در چارچوبی که در فرهنگ سازمان تشریح و تبیین می‌شود.

نظر و تجربه شما چیست؟

سالم و سربلند باشید