از کنترل عملکرد تا فعالسازی عملکرد
وقتی از گذار از «مدیریت کردن عملکرد» به سوی «فعالسازی عملکرد» صحبت میکنیم، ممکن است این تصور ایجاد شود که قرار است کنترل را به کلی کنار بگذاریم، افراد را رها کنیم و امیدوار باشیم که همه چیز خودبهخود خوب پیش برود.
به نظرم موضوع تقریباً برعکس است.
سازمان بدون کنترل نمیتواند اداره شود. هیچ سازمانی نمیتواند منابع، اختیارات، سرمایه، زمان و اعتبار خود را در اختیار افراد قرار دهد و هیچ سازوکاری برای هدایت آنها به سمت نتایج مورد انتظار نداشته باشد.
سؤال اصلی این نیست که کنترل داشته باشیم یا نداشته باشیم؛ سؤال این است که چگونه کنترل کنیم؟
شاید بخشی از مشکل مدیریت عملکرد در همین نقطه شکل گرفته باشد. ما برای اطمینان از دستیابی به عملکرد، کنترل را بیشتر کردیم: هدفهای قطعی تعریف کردیم، فرم ساختیم، شاخص تعیین کردیم، گزارش خواستیم، جلسات ارزیابی برگزار کردیم، (با روشهایی که مانع تقلب یا کوتاهی شوند) امتیاز دادیم، افراد را با یکدیگر مقایسه کردیم، پاداش را به امتیاز وصل کردیم و بعد، وقتی نتیجه مطلوب حاصل نشد، باز هم بر دقت همین ابزارها افزودیم.
فرم مفصلتر شد، شاخصها بیشتر شدند، جلسات رسمیتر شدند، نرمافزار اضافه شد و امروز هوش مصنوعی هم به کمک آمده است.
اما باز هم شاید مسئله اصلی کمبود کنترل نبوده است؛ نوع کنترل مسئله بوده است.
سالها پیش در نوشتهای یادآوری کردم که «هر چه را بسنجیم و کنترل کنیم، به همان خواهیم رسید». اگر آنچه کنترل میکنیم، انجام وظیفه باشد، نباید تعجب کنیم که افراد به انجام وظیفه محدود شوند. اگر آنچه کنترل میکنیم حضور، رعایت فرایند، تکمیل فرم و رسیدن به تعدادی شاخص باشد، احتمالاً همانها را به دست خواهیم آورد؛ و اینها الزاماً منجر به عملکرد بهتر نمیشوند.
اینجا تفاوت مهمی شکل میگیرد.
در یک نگاه سنتی، کنترل عملکرد تقریباً چنین مسیری دارد:
وظیفه ← نظارت ← ارزیابی ← امتیاز ← پیامد
به فرد میگوییم چه کاری انجام دهد، نظارت میکنیم که آیا انجام داده است، در پایان قضاوت میکنیم که چقدر خوب انجام داده، امتیازی به او میدهیم و آن امتیاز را به پاداش، ارتقا، افزایش حقوق یا پیامد دیگری متصل میکنیم.
این منطق کاملاً قابل فهم است. حتی در بسیاری از موقعیتها (کارهای ساده) ضروری و کارآمد هم هست. اما مشکل از جایی آغاز میشود که آن را تنها یا اصلیترین راه دستیابی به عملکرد بدانیم.
منطق دیگری هم وجود دارد:
جهت و چرایی ← هدف ← اختیار ← حمایت ← مشاهده پیشرفت ← اصلاح مسیر
در اینجا هم کنترل وجود دارد؛ اما جنس آن متفاوت است.
بهجای اینکه دائماً بپرسیم «آیا فرد همان کاری را که به او گفته بودیم انجام داد؟»، بیشتر میپرسیم «آیا در جهتی که باید حرکت میکنیم؟»، «آیا به نتیجه نزدیکتر شدهایم؟»، «چه چیزی مانع پیشرفت شده است؟» و «برای ادامه مسیر چه چیزی باید تغییر کند؟»
در این نگاه، مدیر فقط کسی نیست که در پایان دوره درباره عملکرد همکارش قضاوت کند. مدیر بخشی از سیستمی است که باید امکان عملکرد را فراهم کند.
- اگر همکار نداند چه چیزی واقعاً مهم است، عملکرد دشوار میشود.
- اگر نداند چرا آن موضوع مهم است، احتمال تعهد او کمتر میشود.
- اگر منابع لازم را نداشته باشد، عملکرد محدود میشود.
- اگر میان چند اولویت متناقض گرفتار باشد، عملکرد مختل میشود.
- اگر اختیار تصمیمگیری نداشته باشد، سرعت و کیفیت عملکرد کاهش پیدا میکند.
- اگر اطلاعات لازم را دریافت نکند، نمیتوان از او انتظار تصمیم درست داشت.
- اگر سازمان در مسیر او موانع متعدد ایجاد کند و بعد در پایان سال فقط نتیجه را اندازه بگیرد، نظام مدیریت عملکرد بخشی از مسئله شده است، نه بخشی از راهحل.
اینجاست که مفهوم «فعالسازی عملکرد» برای من معنا پیدا میکند.
فعالسازی عملکرد به این معنا نیست که از افراد انتظار نتیجه نداشته باشیم یا پاسخگویی را کنار بگذاریم. اتفاقاً برعکس، وقتی جهت، منابع، اختیار و حمایت لازم فراهم شده باشند، گفتوگو درباره پاسخگویی بسیار واقعیتر و منصفانهتر میشود.
- اختیار دادن بدون جهت، فعالسازی عملکرد نیست.
- حمایت کردن بدون پاسخگویی هم فعالسازی عملکرد نیست.
- حذف ارزیابی بدون اینکه چیزی جای آن بنشیند نیز مسئله را حل نمیکند.
فعالسازی عملکرد یعنی سازمان آنقدر جهت، اطلاعات، شفافیت، قابلیت و زمینه فراهم کند که فرد بتواند حتی در زمانی که مدیر بالای سر او نیست، تصمیمی بگیرد که همچنان در جهت نتیجه مطلوب سازمان باشد.
این شاید یکی از مهمترین تفاوتها میان دو نوع کنترل باشد.
در کنترل سنتی، بخش بزرگی از کنترل بیرون از فرد قرار دارد: مدیر، دستور، فرایند، فرم، قانون، امتیاز و پیامد.
در کنترل توانمندساز، بخشی از کنترل بهتدریج درون فرد و تیم قرار میگیرد: فهم مقصد، درک چرایی، شناخت محدودیتها، مسئولیتپذیری و توان تصمیمگیری.
این به معنای حذف مدیر نیست؛ نقش مدیر دشوارتر و مهمتر میشود.
مدیری که فقط دستور میدهد و بعد نتیجه را بررسی میکند، کار نسبتاً سادهای دارد. اما مدیری که قرار است زمینه عملکرد را فراهم کند:
- باید سازمان، کار، افراد و موانع را بهتر بفهمد.
- باید بتواند توضیح دهد که چرا یک نتیجه اهمیت دارد.
- باید بتواند میان چند اولویت، انتخاب ایجاد کند.
- باید تشخیص دهد که مشکل از کمبود توانایی است یا کمبود اختیار، منابع، اطلاعات، همکاری یا وضوح.
- باید بداند چه زمانی مداخله کند و چه زمانی کنار برود.
- باید بتواند بهجای حل کردن همه مسائل برای همکار (در نقش یک دانای کل)، به او در یافتن راهحل کمک کند.
- و شاید مهمتر از همه، باید بتواند از خودش بپرسد:
من برای ممکن شدن این عملکرد چه کردهام؟
این سؤال با سؤال رایج «چرا این فرد به نتیجه نرسید؟» تفاوت مهمی دارد.
البته در انتهای مسیر همچنان ممکن است به این نتیجه برسیم که فرد مسئولیت خود را انجام نداده، تلاش کافی نکرده یا حتی برای نقش مناسب نیست. فعالسازی عملکرد به معنای نادیده گرفتن ضعف عملکرد نیست، تفاوتِ مهم در ترتیب پرسشهاست.
در نظام سنتی، گاهی فرد از همان ابتدا متهم اصلی است و بعد دنبال شواهد میگردیم. در حالیکه در نگاه عملکردی، ابتدا بررسی میکنیم که آیا شرایط لازم برای عملکرد وجود داشته است، آیا موانع شناخته و برطرف شدهاند، آیا حمایت لازم فراهم شده است و بعد سهم فرد را بررسی میکنیم.
این تغییر کوچک نیست. این تغییر، رابطه مدیر و همکار را هم تغییر میدهد. بازخورد دیگر فقط برای گفتن اینکه «چه چیزی را اشتباه انجام دادی» نیست. بخشی از گفتوگویی میشود که هدف آن حرکت به سمت نتیجه است. هدف هم فقط قراردادی نیست که ابتدای سال ثبت شود و پایان سال میزان تحقق آن محاسبه شود. هدف جهت حرکت است؛ و وقتی محیط تغییر میکند، ممکن است مسیر رسیدن به آن هم تغییر کند. نظارت هم الزاماً به معنای مراقبت از فرد نیست. میتواند به معنای مشاهده پیشرفت باشد: آیا به مقصد نزدیکتر شدهایم یا نه؟
در این نگاه، «پیشرفت» شاید از «امتیاز» مهمتر شود.
تصور کنید تیمی شش ماه برای حل یک مسئله پیچیده تلاش کرده است. در پایان، هدف بهطور کامل محقق نشده، اما تیم بخش بزرگی از مسئله را فهمیده، دو مسیر نامناسب را حذف کرده، قابلیت جدیدی ساخته و اکنون بسیار نزدیکتر به راهحل است.
در یک نظام صرفاً ارزیابیمحور ممکن است سؤال اصلی این باشد:
«چند درصد هدف محقق شد؟»
اما در یک نظام عملکردمحور پرسشهای دیگری هم مطرح میشوند:
- چه چیزی یاد گرفتیم؟
- چه چیزی مانع شد؟
- چه چیزی اکنون میدانیم که شش ماه قبل نمیدانستیم؟
- برای مرحله بعد چه چیزی باید تغییر کند؟
- مدیر یا سازمان چه کمکی میتواند بکند؟
- و آیا هنوز همین هدف، با توجه به شرایط جدید، هدف درستی است؟
اینجا کنترل از بین نرفته است. حتی شاید دقیقتر شده باشد، چون از کنترل رفتارهای قابل مشاهده و فرمهای قابل اندازهگیری به کنترل جهت حرکت و کیفیت تصمیمها نزدیک شده است.
به نظرم بلوغ سازمانی را حتی میتوان از نوع کنترلی که به کار میگیرد تشخیص داد:
در سازمانی که اعتماد، شفافیت و درک مشترک پایین است، نیاز به کنترل مستقیم بیشتر است. دستورها جزئیترند، تصمیمها متمرکزترند و نظارت دائمیتر است. با افزایش بلوغ، بخشی از این کنترل میتواند جای خود را به زمینه، جهت و مسئولیتپذیری بدهد.
افراد میدانند چه چیزی مهم است، چرا مهم است و حدود اختیارشان کجاست. بنابراین برای هر تصمیم منتظر دستور نمیمانند و در عین حال، تصمیمهایی که در سطحی دیگر باید اتخاذ شوند را به درستی به مرجع مربوطه ارجاع میدهند. این همان جایی است که عملکرد میتواند واقعاً «فعال» شود.
شاید یکی از بهترین آزمونها برای سنجش وضعیت مدیریت عملکرد در یک سازمان این باشد که چند سؤال ساده از خودمان بپرسیم:
- آیا همکاران میدانند چه نتیجهای واقعاً مهم است؟
- آیا میدانند چرا آن نتیجه مهم است؟
- آیا برای دستیابی به آن اختیار کافی دارند؟
- آیا اطلاعات و منابع لازم را در اختیار دارند؟
- وقتی پیشرفت متوقف میشود، اولین واکنش ما پیدا کردن مقصر است یا پیدا کردن مانع؟
- و نهایتاً، نظام مدیریت عملکرد ما بیشتر زمان و انرژی خود را صرف قضاوت درباره عملکرد میکند یا ممکن کردن عملکرد؟
پاسخ به همین پرسش آخر شاید تصویر نسبتاً خوبی از جایی که ایستادهایم به ما بدهد. شاید قرار نیست کنترل عملکرد را کنار بگذاریم. شاید باید آن را بالغتر کنیم. از کنترلی که دائماً از بیرون میگوید «چه کار کن» به کنترلی که آنقدر جهت و زمینه ایجاد میکند که افراد بتوانند خودشان تصمیم بگیرند «برای رسیدن به نتیجه، اکنون چه باید کرد». و شاید آنجا دیگر مسئله اصلی «مدیریت عملکرد کارکنان» نباشد.
مسئله این باشد که:
سازمان تا چه اندازه عملکرد را ممکن کرده است؟
دیدگاه و تجربه شما چیست؟ چقدر این تغییر را ممکن میدانید، اگر ممکن باشد، چقدر مناسب و مفید میدانید؟
سالم باشید و سربلند.
دیدگاه خود را ثبت کنید
در گفتگو ها شرکت کنید.