مدیریت عملکرد: چه سوالی از چه کسی
مدیریت عملکرد یک فرایند چندوجهی است که با ایفای نقشهای بازیگران مختلف است که به اهداف خود میرسد. یکی از عارضههای نظامهای مدیریت عملکرد، خلط یا فراموشی این نقشهاست. نمونه خیلی جدی از این مسئله این است که در بسیاری سازمانها این واحد منابع انسانی است که متولی مدیریت عملکرد دانسته میشود. نمونه روشنی از این عارضه جایی است که مدیریت عملکرد برای تعیین بخشی از حقالزحمه کارکنان در نظر گرفته میشود و بدتر از همه اینکه در مورد این سهم از درآمد، گاهی تصویر روشنی هم به فرد داده نمیشود.
به این دلیل به نظرم رسید که جایی خوب است در مورد نقش بازیگران مختلف در سازمان در تحقق اهداف مدیریت عملکرد نکاتی عرض کنم.
در مدیریت عملکرد چند نقش قابل تعریف است:
- همکاران در نقشهای غیرمدیریتی
- مدیران
- واحد منابع انسانی سازمان
- سازمان (که معمولاً منظور مدیریت ارشد، هیئتمدیره و امثال آنهاست)
زمانی را تصور کنید که تحقق هدفی، کوچک/محلی یا بزرگ/فراگیر، با چالشی مواجه شده و یا بهطور کلی آن هدف محقق نمیشود.
در این شرایط معمولاً فقط یک سؤال مطرح میشود: چرا نشد؟
در حالیکه به نظر میرسد سؤال از هر یک از بازیگران فوق، میتواند/باید متفاوت باشد:
سؤال از فردی که مسئول انجام آن کار/تحقق آن هدف بوده است (همکار در نقش غیرمدیریتی) میتواند همین سؤال باشد که چرا نشد؟ اما از آنجا که پاسخ به این سؤال در بهترین شرایط فقط مقصر را معرفی میکند، شاید از همین فرد هم بتوان سؤالهای بهتری پرسید:
- چه موانعی داشتی؟
- چه زمانی این موانع را اعلام کردی؟
- چه کمکی خواستی؟
- از چه کسی کمک خواستی؟
- درخواست کمک را چطور مطرح کردی؟ (در راهرو و هنگام صرف چای؟ یا رسمیتر و با ذکر اهمیت و فوریت؟)
این دسته از سؤالها ما را به یک دوراهیِ غیرواقعی میرساند:
- توبیخ
- بهبود
فقط توبیخ، فرصت از دسترفته را احیا نمیکند؛ شاید در بهترین حالت (که بعید است) منجر به عدم تکرار شود.
فقط بهبود هم ممکن است این را به ذهن خواننده متبادر کند که پس هر کس هر کوتاهی کرد، فرصت دارد تا اگر خدا خواست آن کوتاهی را تکرار نکند. اینجاست که نقش بازخوردهای عملکردی اهمیت خود را نشان میدهند. در این بازخوردها که مفصل در مورد آنها نوشته و خواهم نوشت، فرد هم حمایت دریافت میکند که اگر مهارتی یا ابزاری نیاز دارد، منتقل شود (یکی از اثرات متقابل مدیریت عملکرد و مدیریت استعداد همینجاست)، هم عواقب وقوع یا تکرار چنین کوتاهیهایی را بهروشنی درک میکند. بنابراین این دوراهی، برساختهی ذهنِ دوگانه سازِ من و شماست. راه درست، ترکیب اینهاست.
بهبود بدون پاسخگویی، سهلگیری (و شاید ترویج عدم مسئولیتپذیری) است؛ پاسخگویی بدون یادگیری، اتلاف فرصت.
اما اینکه چه کسی این بازخورد را میدهد؟ ما را به نقش دوم میرساند: نقش مدیر.
یکی از مهمترین نقشهای مدیر، فراهم کردن شرایط تحقق هدف، رفع موانع و اطمینان از حرکت بهموقعِ کار در مسیر درست است. پس سؤال ما از مدیر این نیست که چرا نشد، این است که چرا موانع رفع نشد؟ نقش مدیر انجام نیست (که بسیاری از مدیران، وقتی کار گیر میکند، آستین را بالا میزنند که خودشان انجام دهند ـ از عارضه سوپرمنپروری هم گفته و خواهم گفت)، گرچه گاهی خوب است که مدیر آمادهی ورود به اجرا هم باشد، اما با ورود دائمی به اجرا، ما عملاً یک همکار را در سطح توانمندی کنونی حبس میکنیم و یک مدیر را هم به نقش فقط یک انجامدهنده تقلیل میدهیم. خاطرهی جذاب کتاب «سختی کارهای سخت» از زمانی که بن هارویتز متوجه میشود که یکی از مدیرانش مدتهاست با همکارانش صحبت نکرده، بسیار جالب است.
پس چالش ما با مدیر این است که چرا موانع رفع نشد و اگر کمکی درخواست نشد، چرا کنترلهای بهموقع انجام نشد تا از قرار داشتن کار بر مسیر درست اطمینان حاصل شود.
اما نقش منابع انسانی چیست؟
واحد منابع انسانی در مدیریت عملکرد (و بسیاری حوزههای دیگر از دید شخصی نگارنده) میتواند و باید نقش تسهیلگری داشته باشد. مثلاً یک یادآور به مدیر که مثلاً ۵۰ روز است که جلسه یکبهیک با همکارانت نداشتهای، یا در گفتوگوی آخر با فلانی چه گذشت؟ کمکی میخواهی؟، یا مواردی از این دست. همکاران منابع انسانی گاه در این دام اسیر میشوند که نقش مدیر را در این فرایند ایفا کنند. چون معمولاً اشراف کافی به حوزههای متعدد و متنوع ندارند، در این مسیر توفیق زیادی ندارند و در نتیجه گناهکار اصلی شناخته میشوند.
در حالیکه منابع انسانی میتواند در انجام کارهای زیر به ایجاد بستر/زیرساخت مناسب کاملاً کمککننده باشد:
- طراحی فرایند
- توانمندسازی مدیران برای اجرای فرایند
- پایش فرایند و تأمین اطلاعات از وضعیت
- مشاهده و گزارش الگوهای تکرارشونده و تأمین اطلاعات برای مدیریت فرهنگ سازمانی
و حتماً دوری از پذیرش نقش مدیران.
به نظر میرسد که تمام کارها انجام شده و کاری برای سازمان نمانده جز اینکه بنشیند و از تحقق اهداف با همکاری مدیر و همکارانش لذت ببرد. در حالیکه چنین نیست. نقش سازمان، Governance است. سازمان مسئول آن است که زمینه و شرایط را برای ایفای این نقشها فراهم کند یا اطلاع دهد و بپذیرد که زمینه فراهمشده اشکالاتی دارد. مثلاً وقتی فرایندهای کاری مشکل دارند، وقتی نیازهای فناورانه فراهم نیست، وقتی هدفگذاری وجود ندارد یا شفاف نیست و مواردی از این دست، اینها از الزامات ایفای نقش سازمان هستند.
در تبیین نقش سازمان به موارد زیر هم میتوان اشاره کرد:
- تعیین اولویتها در استفاده از منابع
- خطوط و ترتیبات تصمیمگیری
- پایش کارآمدی فرایندها
- واگذاری مناسبِ اختیارات
- فراهم کردنِ امکان اشتباه
- تأمین مجاری اطلاعرسانی در مورد موانع سازمانی
شاید نوشته تا اینجا این حس را القا کرده باشد که ترتیب سؤال پرسیدن همین ترتیبی است که ذکر شد؛ اگر چنین حسی القا شده باشد، اشکالی هست. در واقع این پرسشها منظومهای از پرسشها هستند که باید پرسیده شوند. انگیزه این پرسیدنها باید در عمل (و نه فقط در سطح نیت) این نباشد که مقصر اصلی پیدا شود، بلکه بهتر است در پی رفع کاستیها در هر لایه باشیم. معمولاً یک ضعف در یک لایه وجود ندارد و ضعفها و کاستیها در لایهها پراکنده شدهاند. روشن است که به هر حال، اشکال هر کجا باشد، پاسخگوی نهایی سازمان و مدیریت ارشد است.
- اگر همکاری هست که توانمندی کافی ندارد، باید در مورد او تصمیمی گرفته شود.
- اگر مدیری هست که موانع را رفع نمیکند و فقط سوپرمن میخواهد، باید فکری شود.
- اگر منابع انسانی در نقش مدیر قرار گرفته، اگر سیستمی طراحی نشده و ارتباطات آن سیستم با سایر فرایندها روشن نشده، باید فکری شود.
شکست ما در مقابل چالشها نیستند که توانمندی ما بهعنوان یک فرد یا سازمان را معین میکنند، مواجههی ما با چالشهاست که اهمیت دارد. ما هستیم که بازی را بهسوی بازی باخت-باخت اتهامزنی و مقصریابی سوق میدهیم، یا بهسوی روندی دائماً در مسیر بهبود.
مدیریت عملکردی که درست طراحی و اجرا شود، سازمان را بهسوی سازمانی عملکردمحور هدایت میکند.
نظر و تجربه شما بسیار ارزشمند است؛ امیدوارم از اشتراک آنها دریغ نکنید.
سالم باشید و سربلند
دیدگاه خود را ثبت کنید
در گفتگو ها شرکت کنید.