مانع عملکرد را قبل از ضعف فرد پیدا کنید

وقتی عملکرد فردی پایین‌تر از انتظار است، ساده‌ترین توضیح معمولاً خودِ فرد است: دانش کافی ندارد، انگیزه ندارد، مسئولیت‌پذیر نیست، حواسش به کار نیست، یا اساساً برای این نقش مناسب نیست. این توضیح‌ها گاهی کاملاً درست‌اند؛ اما مشکل اینجاست که معمولاً زودتر از بقیه توضیح‌ها به ذهن ما می‌رسند، و بدتر اینکه گاهی توجه ما را به سایر علل احتمالی محدود میکنند. فرد جلوی چشم ماست، نتیجه هم پایین‌تر از انتظار است، پس رابطه علت و معلولی ظاهراً روشن به نظر می‌رسد.

اما عملکرد در خلأ اتفاق نمی‌افتد. پژوهش درباره «محدودیت‌های موقعیتی» سال‌هاست نشان می‌دهد شرایط کار می‌تواند بر عملکرد مشاهده‌شده اثر جدی بگذارد؛ یعنی ممکن است چیزی که ما به‌عنوان ضعف فرد می‌بینیم، دست‌کم بخشی از آن محصول محدودیت منابع، اطلاعات، فناوری، فرایند، وابستگی به دیگران یا ساختار تصمیم‌گیری باشد. حتی ارزیابی مدیر از عملکرد هم می‌تواند تحت تأثیر این باشد که این محدودیت‌ها را دیده یا ندیده است.

اینجا هم توجه به بازه بهینه میان دو حد نهایی مهم است.

این نکته به معنای بی‌مسئولیت کردن افراد نیست. برعکس، اگر بخواهیم مسئولیت را درست تعیین کنیم، باید ابتدا بفهمیم چه چیزی واقعاً در اختیار/تحت تاثیر/تحت کنترل فرد بوده و چه چیزی نبوده است. اگر این تشخیص را انجام ندهیم، احتمال دارد مسئله‌ای سیستمی را با آموزش فرد، مسئله‌ای مربوط به اختیار را با فشار بیشتر، یا مسئله‌ای مربوط به اولویت‌های متعارض را با امتیاز پایین حل کنیم؛ درمان‌هایی که نه‌تنها مسئله را برطرف نمی‌کنند، بلکه گاهی آن را پنهان می‌کنند. یا در بهترین حالت با سوپرمن پروری، به رشد ناهمگونِ ایگوی فرد کمک کنیم.

کتاب Performance Enablement همین تغییر در نقطه شروع را اساسی می‌داند. در این نگاه، کار مدیر فقط مشاهده، ارزیابی و قضاوت درباره عملکرد نیست؛ مدیر باید به‌طور فعال به روشن شدن جهت، فراهم شدن منابع، رفع موانع، کوچینگ و پیشرفت کمک کند. نویسندگان صریحاً اشاره می‌کنند که حتی افراد باانگیزه و توانمند نیز وقتی با موانعی خارج از کنترل خود مواجه می‌شوند، ممکن است نتوانند پیشرفت کنند.

قبل از قضاوت درباره فرد، زنجیره عملکرد را بررسی کنیم

برای یک مدیر، این نگاه زمانی مفید خواهد بود که بتوان آن را به یک روش تشخیص تبدیل کرد. به نظرم پیش از اینکه نتیجه بگیریم «این فرد مشکل عملکرد دارد»، باید پنج لایه را به‌ترتیب بررسی کنیم: نتیجه، امکان، اختیار، قابلیت و انگیزه.

اول باید مطمئن شویم نتیجه‌ای که انتظار داریم واقعاً روشن است. نه اینکه فقط سلسله‌ای از وظایف تعریف شده باشند، بلکه فرد دقیقاً بداند «خوب چه شکلی است؟». ممکن است کسی دقیقاً شرح وظیفه‌اش را انجام دهد ولی نتیجه مورد انتظار مدیر را ایجاد نکند، چون مدیر نتیجه را در ذهن خود روشن داشته ولی آن را به زبان قابل‌فهم و قابل‌عمل تبدیل نکرده است. هدف و انتظار روشن، فقط ابزار ارزیابی نیست؛ بخشی از شرایط لازم برای عملکرد است. جهت، زمینه و هدف، نقطه شروع هستند.

بعد از آن باید پرسید آیا فرد امکان انجام کار را دارد. منظور فقط بودجه و نیروی انسانی نیست؛ اطلاعات، زمان، ابزار، دسترسی به افراد، فناوری، همکاری واحدهای دیگر و حتی تمرکز مدیریتی هم منابع عملکرد هستند. اگر یک مدیر پروژه برای هر تصمیم باید از چند سطح تأیید بگیرد، یا یک فروشنده به اطلاعات درست/دقیق از موجودی کالا دسترسی ندارد، یا تمرکز یک کارشناس دائماً میان چند اولویت متفاوت و احتمالاً متعارض جابه‌جا می‌شود، فشارِ بیشتر بر فرد الزاماً عملکرد را بهتر نمی‌کند. پژوهش درباره Job Demands–Resources نیز همین منطق کلی را تقویت می‌کند: منابع شغلی می‌توانند انگیزش و بهره‌وری را تقویت کنند، در حالی که تقاضاها و محدودیت‌های بیش از حد می‌توانند عملکرد را تضعیف کنند.

لایه سوم اختیار است. این از دید ارجاع شوندگان، مشکلی بسیار فراگیر است. آنها می‌گویند سازمان‌ها گاهی مسئولیت را منتقل می‌کنند، اما اختیار را نگه می‌دارند. کسی مسئول نتیجه است، ولی اجازه تغییر روش، اولویت، قیمت، تأمین‌کننده، ترکیب تیم یا حتی زمان‌بندی را ندارد. بعداً از همان فرد درباره نتیجه سؤال می‌شود. در چنین شرایطی، پاسخگویی می‌تواند به یک نمایش تبدیل شود: فرد مسئول چیزی است که ابزار اثرگذاری بر آن را در اختیار نداشته است.

اگر نتیجه، منابع و اختیار تا حد قابل‌قبولی فراهم بوده‌اند، آن‌وقت بررسی شایستگی، منطقی‌تر احساس خواهد شد. آیا فرد دانش، تجربه و مهارت لازم را دارد؟ اگر ندارد، آیا این شکاف قابل پوشش‌دهی است؟ اینجا آموزش، تجربه عملی، کوچینگ، مشاهده یک فرد ماهر یا بازطراحی نقش می‌توانند پاسخ مناسب باشند. نظریه خودتعیین‌گری نیز بین احساس شایستگی، اختیار و کیفیت انگیزش ارتباط برقرار می‌کند؛ محیطی که شایستگی و اختیار را حمایت کند، احتمال بیشتری دارد که انگیزش باکیفیت و عملکرد پایدار ایجاد کند.

و تازه بعد از این مراحل است که سؤال درباره انگیزه و اراده معنای دقیق‌تری پیدا می‌کند. آیا فرد می‌تواند، امکان دارد و اختیار دارد، اما نمی‌خواهد؟ این وضعیت واقعی است و نباید از آن فرار کرد. ممکن است مسئله تعهد، تناسب نقش، رفتار یا حتی تصمیم آگاهانه فرد برای انجام ندادن کار باشد. اما حالا مدیر دست‌کم به این نتیجه نرسیده که هر شکست عملکردی، خودبه‌خود ضعف فرد است.

مراقب باشیم، «مانع» به «بهانه» تبدیل نشود

یک خطر مهم در این نگاه وجود دارد. اگر مراقب نباشیم، جست‌وجوی موانع می‌تواند به کارخانه تولید بهانه تبدیل شود. همیشه می‌توان چیزی در سیستم پیدا کرد که کامل نباشد؛ هیچ سازمانی منابع نامحدود، فرایند بدون اصطکاک و تصمیم‌گیری بی‌نقص ندارد و انتظار میرود عبور از بخشی از این موانع، بخشی از فرایند رسیدن به نتیجه باشد.

بنابراین مدیر باید میان مانع واقعی و شرایط غیرایده‌آل تفاوت بگذارد. سؤال این نیست که آیا محیط کامل بوده است؛ سؤال این است که آیا محدودیت موجود به‌اندازه‌ای مهم بوده که نتوان از آن عبور کرد و واقعاً بر نتیجه اثر بگذارد و آیا فرد برای مدیریت آن محدودیت کاری انجام داده است یا خیر؟

به‌عنوان مثال، اگر اطلاعاتی در دسترس نبوده، آیا فرد آن را درخواست کرده است؟ اگر واحد دیگری همکاری نکرده، آیا به موقع و مناسبف مذاکره کرده است، از ارتباطاتش به درستی در جهت دریافت آن اطلاعات استفاده کرده است؟ و نهایتاً آیا مسئله را به‌موقع مطرح و اطلاع‌رسانی کرده است؟ اگر اولویت‌ها متعارض بوده‌اند، آیا از مدیر درخواست تعیین اولویت کرده است؟ اگر منبع کافی نبوده، آیا گزینه جایگزین پیشنهاد داده است؟ فعال‌سازی عملکرد به این معنا نیست که مدیر همه موانع را شخصاً حل کند؛ بلکه باید کمک کند فرد بتواند آنها را ببیند، درباره‌شان اقدام کند و وقتی مانع از سطح اختیار او بزرگ‌تر است، آن را به سطح مناسب منتقل کند. به بیان دیگر، حجم موانعی که از سوی فرد به مدیرش ارجاع میشود هم میتواند ملاکی برای برداشت از توانایی فرد باشد، و البته اگر زیادی باشد، میتواند به همان اندازه نامطلوب باشد که خیلی کم باشد!

این همان جایی است که مسئولیت فرد و مسئولیت مدیر کنار هم قرار می‌گیرند. به این ترتیب که:

باید محیطی ایجاد کنیم که مسئله زود دیده شود و فرد هم باید مسئولیت تلاش برای رفع، مطرح کردن و پیگیری آن را بپذیرد.

اگر افراد از گفتن مانع بترسند، مدیر فقط نتیجه نهایی را خواهد دید

برای پیدا کردن موانع، یک شرط مهم وجود دارد: افراد باید بتوانند درباره آنها حرف بزنند. اگر گفتن «این کار جلو نمی‌رود» به معنای اعتراف به ناتوانی تلقی شود، طبیعی است که افراد مشکلات را تا آخرین لحظه پنهان کنند.

پژوهش Amy Edmondson درباره امنیت روان‌شناختی نشان داده است که وقتی اعضای تیم احساس کنند بیان مسئله، سؤال پرسیدن و پذیرفتن خطا، موجب تهدید نمی‌شود، یادگیری بیشتر می‌شود و این یادگیری با عملکرد تیم ارتباط دارد. حمایت زمینه‌ای و کوچینگ رهبر نیز در این مدل اهمیت دارند.

برای مدیر این یک پیام کاملاً عملی دارد: اگر اولین واکنش شما به خبر بد، پیدا کردن مقصر باشد، دفعه بعد احتمالاً خبر بد را دیرتر خواهید شنید، اما با ضایعه/غافلگیری بزرگتری مواجه خواهید شد. اگر می‌خواهید موانع را قبل از تبدیل شدن به شکست ببینید، باید امکان مطرح کردن آنها را فراهم کنید.

پیشرفت را ببینیم، نه فقط فاصله با هدف را

گاهی عملکرد فقط با یک سؤال سنجیده می‌شود: «به هدف رسید یا نرسید؟» این نگاه بخش مهمی از اطلاعات مدیریتی را از دست می‌دهد. ممکن است تیم هنوز به نتیجه نهایی نرسیده باشد، اما موانع مهمی را رفع کرده، مسیر اشتباهی را حذف کرده یا قابلیت تازه‌ای ساخته باشد که احتمال موفقیت در این کار یا کارهای بعدی را به‌طور جدی افزایش می‌دهد.

Teresa Amabile و Steven Kramer در پژوهش‌های خود (بر اساسِ نزدیک به ۱۲ هزار یادداشت روزانه کارکنان)درباره «اصل پیشرفت» نشان دادند که پیشرفت در کار معنادار نقش مهمی در انگیزش و تجربه روزانه افراد دارد. یکی از وظایف مدیر در این نگاه، ایجاد عوامل تسهیل‌کننده و حذف موانعی است که حرکت رو به جلو را متوقف می‌کنند.

بنابراین در گفت‌وگوی عملکرد، کنار سؤال «به کجا رسیدیم؟» سؤال دیگری لازم است: «چه چیزی سرعت پیشرفت را کم کرده است؟» این سؤال، مدیر را از ارزیابی‌کننده گذشته به کسی تبدیل می‌کند که می‌تواند بر آینده اثر بگذارد، همان چیزی که به رشدِ پیوسته‌ی عملکرد کمک میکند.

حتی بازخورد هم باید به مانع و کار برگردد، نه شخصیت فرد

یکی از یافته‌های مهم پژوهش درباره بازخورد این است که «بازخورد بیشتر» الزاماً به معنای «عملکرد بهتر» نیست. تحلیلِ کلانِ معروف Kluger و DeNisi روی صدها اثر پژوهشی نشان داد که اگرچه بازخورد به‌طور متوسط عملکرد را بهبود می‌دهد، اما در بیش از یک‌سوم موارد، عملکرد پس از بازخورد کاهش یافته است. یکی از توضیح‌های مهم آنها این است که بازخورد وقتی توجه را از کار و مسئله به سمت «خود فرد» می‌برد، می‌تواند اثربخشی کمتری داشته باشد. به این معنی که فرد ممکن است چنین برداشت کند که توسعه یا اصلاح او، مهمتر از انجام شدن کار است و تغییر تمرکز دهد.

این یافته برای بحث ما بسیار مهم است. تفاوت زیادی وجود دارد میان «تو در مدیریت پروژه ضعف داری» و «دو تأیید دیرهنگام باعث شد برنامه سه هفته عقب بیفتد؛ دفعه بعد چگونه می‌توانیم این گلوگاه را زودتر ببینیم؟». دومی مسئله را قابل‌حل نگه می‌دارد. اولی خیلی سریع از یک وضعیت به یک صفت شخصی می‌رسد.

این نکته ای است که شاید مدیران در رعایت حد مناسب بازخورد و هدف بازخورد مد نظر داشته باشند.

به نظرم پیش از اینکه عبارت «ضعف عملکرد فرد» وارد گفت‌وگو شود، مدیر باید بتواند برای خودش به این سؤال پاسخ دهد:

اگر فرد دیگری را با همان سطح توان و انگیزه در همین شرایط قرار می‌دادیم، احتمالاً با همین مانع مواجه می‌شد یا نه؟

اگر جواب «احتمالاً بله» باشد، مسئله دست‌کم فقط فرد نیست.

اگر پاسخ «نه» باشد و ببینیم افراد دیگر در همان شرایط به نتیجه می‌رسند، توجه به قابلیت، انتخاب‌ها و رفتار خود فرد منطقی‌تر می‌شود.

این آزمون علمی و قطعی نیست، اما یک هشدار مدیریتی مفید می‌تواند باشد؛ کمک می‌کند قبل از نسبت دادن شکست به شخصیت یا توانایی فرد، شرایط را هم وارد تحلیل کنیم.

همچنین بهتر است مدیر به جای یک برچسب کلی، شواهد را در چند دسته ببیند: نتیجه مورد انتظار چه بود، چه موانعی وجود داشت، کدام موانع خارج از اختیار فرد بودند، فرد برای موانع قابل‌کنترل چه کرد، مدیر یا سازمان چه حمایتی فراهم کردند و در نهایت چه بخشی واقعاً به قابلیت یا انتخاب فرد مربوط بود. این نگاه هم سخت‌گیرانه‌تر است و هم منصفانه‌تر؛ چون اجازه نمی‌دهد نه فرد پشت «سیستم» پنهان شود و نه سیستم پشت «ضعف فرد» گرفتار بماند.

فعال‌سازی عملکرد در همین نقطه از مدیریت عملکرد سنتی فاصله می‌گیرد. مسئله فقط این نیست که در پایان بفهمیم چه کسی خوب یا بد عمل کرده است؛ مسئله این است که در طول مسیر بفهمیم چه چیزی عملکرد را ممکن یا ناممکن می‌کند و تا زمانی که هنوز امکان تغییر وجود دارد و این تغییر اثری در نتیجه خواهد داشت، درباره آن اقدام کنیم.

شاید بنابراین قبل از اینکه بپرسیم:

«این فرد چه مشکلی دارد؟»

یک سؤال مدیریتی بهتر وجود داشته باشد:

«چه چیزی بین این فرد و عملکرد مطلوب ایستاده است؟»

اگر پاسخ را پیدا کردیم و مانع را رفع کردیم، شاید مسئله حل شود. اگر همه شرایط لازم فراهم بود و عملکرد همچنان رخ نداد، آن‌وقت می‌توانیم با اطمینان بیشتری به خود فرد نگاه کنیم.

این تفاوت، فرار از پاسخگویی نیست؛ دقیق‌تر و هدفمندتر کردنِ پاسخگویی است.

شما چه فکر می‌کنید؟ از کجا باید شروع کرد. پیشنهاد من این است:

از تغییر سوالهایمان شروع کنیم!

سالم باشید و سربلند

برای مطالعه بیشتر

1. Edie Goldberg & Alan Colquitt — Performance Enablement: A New Model for Driving Organizational Performance (2026)
   کتابی که مدل Performance Enablement را به‌صورت یکپارچه مطرح می‌کند؛ فصل‌های مربوط به حمایت، رفع موانع، هدف‌گذاری و کوچینگ برای این بحث مستقیماً مرتبط‌اند.
   مطالعه در Oxford Academic
2. Peters, O’Connor و همکاران — Situational Constraints and Performance
   این مجموعه پژوهش‌ها مستقیماً به اثر محدودیت‌های موقعیتی بر عملکرد و قضاوت درباره عملکرد می‌پردازد.
   مطالعه مقاله
3. Teresa Amabile & Steven Kramer — The Progress Principle
   درباره نقش پیشرفت در کار معنادار، عوامل تسهیل‌کننده و موانعی که مدیران می‌توانند بر آنها اثر بگذارند.
   مطالعه درباره The Progress Principle
4. Edward Deci, Anja Olafsen & Richard Ryan — Self-Determination Theory in Work Organizations
   مرور پژوهشی معتبر درباره اختیار، شایستگی، ارتباط و کیفیت انگیزش در محیط کار.
   مطالعه مقاله
5. Amy Edmondson — Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
   مقاله کلاسیک درباره ایمنی روان‌شناختی، یادگیری تیمی و عملکرد.
   مطالعه مقاله
6. Avraham Kluger & Angelo DeNisi — Feedback Intervention Theory
   متاآنالیز مهمی که نشان می‌دهد بازخورد همیشه عملکرد را بهتر نمی‌کند و نحوه هدایت توجه اهمیت دارد.
   مطالعه مقاله